Внедрение технологии Ассессмент центр в систему управления персоналом

Внедрение технологии Ассессмент центр в систему управления персоналом

Ирина Синчалова,
Управляющий партнёр ООО «ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ»

При внедрении технологии Ассессмент центр в процессы управления персоналом наиболее проблемными являются два момента. Первый – это разработка правильных моделей компетенций, которые подлежат оценке, и второй – предоставление результатов оценки в таком виде, который будет подходить для дальнейшего использования при разработке планов развития персонала.
Если рассматривать процедуру внедрения технологии Ассессмент центр как внутренний проект, то необходимо выделить несколько последовательных этапов:
1. Подготовительный.
2. Этап непосредственного оценивания персонала.
3. Этап обработки результатов.
Подготовительный этап является наиболее ответственным во всей процедуре проведения оценки персонала. Именно от него зависит, насколько надёжными, объективными, принятыми и применимыми будут результаты. Поэтому, при рассмотрении процесса внедрения технологии Ассессмент центр в систему управления персоналом, и хотелось бы уделить особое внимание именно подготовительному этапу.
На подготовительном этапе проводятся следующие виды работ:
• утверждается состав рабочей группы проекта оценки;
• разрабатываются модели компетенций по каждой должности;
• формируются группы участников оценки;
• подбираются инструменты оценки – ролевые игры, тесты, кейсы и др. упражнения;
• разрабатывается сценарий Ассессмент центр для каждой группы;
• определяется фасилитатор – ведущий групповой работы;
• определяется и обучается состав экспертов (ассессоров).
Мы рассматриваем внедрение технологии Ассессмент центр за счёт внутренних ресурсов организации, поэтому в состав внутренней рабочей группы рекомендуется включить специалистов HR-подразделения, руководителей структурных подразделений, которые будут принимать участие в разработке моделей компетенций и  в составе экспертной комиссии, фрилансеров на проведение определённых видов работ, требующих специальной квалификации – психодиагностика, ведение групповой работы. Основной задачей рабочей группы является координация всего процесса от разработки необходимых документов до предоставления результатов оценки в форме отчёта.
Сразу же необходимо отметить основную ошибку, которую часто допускают внутри компаний при разработке модели компетенций. Она заключается в том, что нарушается причинно-следственная связь между функциональным блоком и компетенциями сотрудника. Это происходит в результате излишней «психологизации» модели компетенций, когда в модель включаются преимущественно индивидуальные особенности личности – инициативность, креативность, системность мышления, целеустремлённость и т.д. Безусловно, данные компетенции важны, но когда только они составляют основной перечень, то в такой модели игнорируются знания и навыки, необходимые для результативного выполнения функциональных обязанностей. Например,  для менеджера по продажам ключевыми являются знания технических характеристик и конкурентных преимуществ продукта, знание принципов взаимозаменяемости оборудования, а так же способность активного слушания, навыки правильного использования вопросов в переговорах,  умение правильно расставлять приоритеты и т.д. Личностные компетенции тоже включаются, но только лишь по принципу необходимости для данной должности. Как пример,  я бы выделила одну из коммуникационных личностных характеристик – способность к быстрому установлению контакта с незнакомыми людьми. В готовой модели компетенции должны быть абсолютно конкретны, так как под каждую компетенцию будет подбираться определённый инструмент её оценивания.

Правило 1. При разработке модели компетенций «психологические» компетенции (личностные качества) и «профессиональные»  компетенции (знания и навыки, необходимые для выполнения определённых работ) должны находиться в соотношении 30/70.
 При формировании групп оцениваемого персонала необходимо соблюдать принцип единого субординационного положения сотрудников. То есть, в одну группу можно включать специалистов из различных структурных подразделений, но нельзя вместе  оценивать руководителей и их подчинённых. Данный принцип важен по двум причинам. Во-первых, необходимо соблюдать правила корректности, а во-вторых, для оценки управленческих компетенций и компетенций специалистов используются различные практические упражнения.
Правило 2. Формирование однородных групп является обязательным условием  объективности при проведении Ассессмент центр. Максимальное количество людей  в группе не должно превышать 14-16 человек. Минимальное количество – 6-8 человек.
Когда определены модели компетенций и сформированы группы, подбираются инструменты оценки, т.е. методы, гарантирующие проявление той или иной компетенции при выполнении поставленного задания. Существует множество классических упражнений Ассессмент центр, которые уже проверены опытом многолетнего применения – «Самопрезентация», «Почтовая корзина», «Кораблекрушение» и т.д. Используя эти упражнения, необходимо помнить о том, что почти каждое из них требует доработки под специфику деятельности оцениваемого персонала. Абсолютно допустимо разрабатывать специфические упражнения, которые позволят оценить требуемые навыки сотрудников. Обычно моделируются ролевые игры, отображающие реальные профессиональные задачи оцениваемых. Например, для группы менеджеров по продажам разрабатываются ситуации по проведению переговоров с клиентами, для руководителей – ситуации, в которых должен проявиться навык делегирования, управления конфликтами, постановки задач подчинённым.
Обязательно при проведении Ассессмент центр в качестве инструментов используют психологические тесты (16 PF. УСК, Томас и др.), позволяющие получить объективную информацию о личностных особенностях и индивидуальные письменные кейсы, с помощью которых происходит оценка профессиональных знаний (например, знание технологии производства, законодательной базы бухгалтерского учёта, SMART- технологии и др.).
При подборе инструментов оценки, принципиально важным является уверенность разработчиков в том, что при проведении определённого практического упражнения проявится конкретного компетенция, на которую и направлен этот измеритель.
Правило 3. Каждый инструмент оценки подбирается, усовершенствуется или разрабатывается под каждую конкретную компетенцию. Для получения наиболее объективных данных соблюдается следующее соотношение между инструментами оценки и компетенциями – 2/1.
Процесс разработки сценария Ассессмент центр – это планирование времени на проведение каждого практического упражнения, которое было выбрано в качестве инструмента оценки, и последовательности проведения этих упражнений. Длительность проведения каждого практического упражнения зависит от количества участников. Например, на проведение ролевой игры, моделирующей ситуацию взаимодействия руководителя и подчинённого, в одной паре потребуется 5-7 минут. Данное упражнение проводится последовательно в каждой паре перед комиссией экспертов. Если в группе 10 человек, то на его проведение потребуется 5-70 минут, а если 16 человек, то минимальное время, которое должно быть  запланировано, составит 1 час 20 минут. В сценарии обязательно учитывается время, которое необходимо на перерывы. Это стандартные перерывы на кофе-брейки и обед.
При планировании последовательности упражнений так же необходимо соблюдать некоторые правила. Основное из них – это то, что обычно письменные индивидуальные упражнения формируются в отдельный блок. Чередование индивидуальной письменной работы и практических игр оказывает негативное влияние на групповую динамику и может привести к тому, что навыки у участников не будут проявляться в полной мере по причине напряжённого фона в группе.
Правило 4. Сценарий Ассессмент центр является обязательным документом, требующим точного планирования времени и безусловного соблюдения фасилитатором (ведущим групповой работы), экспертной комиссией и участниками. Длительного проведения одного Ассессмент центр может составлять от 1-2 рабочих  дня по 8 часов.
Выбор фасилитатора должен основываться на следующем. Во-первых, у ведущего групповой работы должен быть, как минимум, опыт ведения тренинговых групп и, в идеальном случае тренинговых и оценочных групп. Во-вторых, для участников оценки это должен быть сотрудник, который обладает определённым авторитетом, так как в случае несогласия с результатами оценки, группа может указать на низкую квалификацию фасилитатора, который, к примеру, нечётко ставил задания, не соблюдал временные интервалы, не справился с реакцией сопротивления и т.д. Если данного специалиста не имеется в штате организации, абсолютно нормальным является ситуация привлечения под внутренний проект стороннего сотрудника.
Правило 5. Уровень квалификации и авторитетность фасилитатора прямым образом влияют на качество и результаты проведения Ассессмент центр.
Как же определить состав экспертной комиссии, от выводов которой зависит балльная оценка соответствия или не соответствия каждого участника оценки занимаемой должности?
Технология Ассессмент центр предусматривает обязательное соблюдение нескольких простых принципов при формировании комиссии экспертов. В комиссию экспертов не могут входить непосредственные руководители участников, их коллеги. Асессоры выбираются из числа менеджеров, которые в организационной структуре находятся на один или два уровня выше оцениваемых сотрудников, менеджеры других структурных подразделений (например при оценки группы менеджеров по продажам в состав экспертной комиссии не может входить руководитель отдела продаж, но может руководитель отдела логистики), специалисты HR- подразделения, внешние эксперты. Привлечение внешних экспертов традиционно практикуется в случае оценки топ-менеджеров организации.
Обучение ассессоров должно проходить в форме тренинговой сессии, на которой в обязательном порядке рассматривается каждая модель компетенций, каждая конкретная компетенция и индикаторы её проявления. Это необходимо для того, чтобы экспертная комиссия имела единое понимание критериев оценки и балльной шкалы оценивания. Обычно практикуется 5-ти балльная шкала, причём «1» ставится тогда, когда компетенция не проявилась вообще, «2» - плохо, «3» - недостаточный уровень проявления, но может быть удовлетворительным, «4» - абсолютное соответствие компетенции требованиям должности, «5» - уровень развития компетенции превышает требования должности. Для каждого упражнения готовятся отдельные бланки, в которых указаны фамилии участников и компетенции, которые подлежат балльной оценке. В процессе наблюдения за упражнениями каждый эксперт в этих бланках выставляет баллы, которые соответствуют уровню проявления конкретной компетенции у сотрудника. Описание поведенческого проявления в ролевой игре В процессе выполнения задачи не предоставляет обратную связь (молча наблюдает)  В процессе выполнения задачи недостаточно предоставляет обратную связь (высказывания, отрывистые, краткие, непонятные). Владеет техникой предоставления только отрицательной обратной связи (все высказывания можно назвать критикой подчинённого). Владеет техникой предоставления только положительной обратной связи (все высказывания производят впечатления чрезмерного заискивания перед подчинённым). Владеет техникой предоставления положительной и отрицательной обратной связи подчинённому в процессе выполнения подчинённым поставленной задачи.

Правило 6. Правильный подбор и тщательное обучение ассессоров является необходимой процедурой для получения надёжных результатов Ассессмент центр.
Если внутри организации последовательно и правильно проведены работы по подготовительному этапу, то 50% успеха при внедрении технологии Ассессмент центр в систему управления персоналом можно уверенно гарантировать.
Достижение стратегических целей деятельности любой организации связано с эффективной работой её персонала. Метод Ассессмент центр должен применяться как мотивационная технология, которая показывает каждому сотруднику его сильные и слабые стороны и нацеливает его на профессиональное развитие и рост вместе со всей компанией.
В следующих публикациях мы раскроем технологические принципы проведения этапа проведения Ассессмент центр и обработки результатов.