Управляем по целям!

Статья опубликована http://www.hrmagazine.com.ua/

Можете ли Вы без предварительной подготовки озвучить миссию своей организации? А стратегическую цель? Может быть, получится сформулировать хотя бы цель своей деятельности и степень личного участия в достижении организационных целей развития?
Почему так происходит? Почему персонал не знает своих целей деятельности, а значит и результатов, ожидаемых от него организацией? Почему сотрудники или совсем не знают или никак не запомнят, какие именно количественные и качественные показатели должны быть достигнуты компанией к  2010, 2011 и 2012 годам? От чего это зависит? Имеет ли это принципиальное значение  для развития бизнеса?
На своих тренингах по целеполаганию, для иллюстрации возникновения причины такой ситуации я привожу очень простой пример. Давайте и мы с Вами представим стройку, утро, начало рабочего дня. Прораб выдаёт задание рабочему. Он ставит ему задачу выкопать яму шириной 1 м, длиной 1 м и глубиной 80-85 см. Выдаёт лопату, рабочий начинает копать. Через какое-то время, причём достаточно быстро, рабочий справляется с поставленной задачей и подходит к прорабу отчитаться. Прораб смотрит на выкопанную яму и готовит: «Не так». Отводит рабочего на другое место и ставит задачу выкопать такую же яму шириной 1 м, длиной 1 м и глубиной 80-85 см. Рабочий опять быстро справляется с задачей, прораб подходит, смотрит на яму, говорит: «Не так». Переводит его на другое место и опять ставит эту же задачу. Ситуация повторяется несколько раз. Рабочий копает ямы медленнее и медленнее…
Что чувствует рабочий? Почему он трудится без удовольствия? Для чего он копает ямы?
На самом деле рабочий искал аварийный прорыв телекоммуникационного кабеля. Если бы рабочий знал, зачем он выполняет эту работу, был бы он более мотивирован? Конечно же, да. Может быть, он участвовал в работах по прокладке этого кабеля и догадывается, на каком именно участке они с товарищами допустили брак? Если бы рабочий знал, что задачей бригады является оперативное устранение аварийной ситуации, и именно за это все они получат премию,  работал бы он лучше? Да!
Кто виноват в том, что рабочий не хочет работать? Прораб. Он является линейным менеджером, непосредственным руководителем рабочего персонала. Почему виноват прораб? Потому что он не умеет формулировать и доносить до подчинённых цели их деятельности.
Навык формулировки целей деятельности, который основан на знании принципа декомпозиции и технологии SMART является наиважнейшей управленческой компетенцией. Не менее важным является навык правильной постановки целей персоналу.
Цели наполняют смыслом жизнь сотрудника, позволяют осмыслить выполнение текущих операций, дел, функций, самостоятельно измерять их эффективность. Если руководитель не информирует о цели деятельности «мы устраняем аварийную ситуацию», а информирует о функции «ты копаешь яму», может ли сотрудник самостоятельно определить цель своей деятельности? Нет, он может только предположить или догадаться. Правильно или не правильно.
В том случае, когда руководители не компетентно ставят цели и задачи подчинённым, не удовлетворяется важнейшая потребность персонала – потребность в безопасности, а значит, ведущим мотивом при выполнении поставленной задачи будет страх совершить ошибку и потерять работу. При нарушении технологии постановки целей в управленческой деятельности закономерной реакцией со стороны персонала является отказ от принятия на себя ответственности.
Низкий уровень развития компетенции целеполагания является основной причиной невысоких результатов деятельности персонала. Разрыв в понимании важности стратегических задач топ-менеджментом и конечными исполнителями этих задач – специалистами (торговыми представителями, финансовыми аналитиками, маркетологами, и т.д.) связан с тем, что промежуточное звено управления, а именно менеджеры среднего и линейного звена не могут правильно декомпозировать цели деятельности своего структурного подразделения на уровень своих подчинённых. Обучение навыкам целеполагания именно линейных и средних менеджеров принесёт общий положительный эффект увеличения результативности деятельности организации. Рис.1
Декомпозиция целей деятельности всегда проходит «сверху – вниз». Рис.2. Сам же процесс формулировки целей для подчинённых проще всего представить себе в форме игры в пазлы. Руководитель делит цель структурного подразделения на фрагменты по количеству подчинённых и специфике их деятельности, а подчинённые, по истечению итогового периода, например месяца, возвращают свою часть обратно в форме конкретного результата. Ведущая технология в процессе целеполагания – SMART-технология. Каждая цель должна быть описана конкретно, измеримо, достижимо, релевантно и обязательно зафиксирована во времени.
 Правильная формулировка целей и умение донести эту информацию персоналу лежит в основе реализации остальных управленческих функций – организации деятельности, контроля и мотивации. Именно  цели деятельности являются фундаментом для создания команд, правильного делегирования и коучинга.  
Процесс постановки целей персоналу состоит из нескольких этапов, указанных в Таб.1

Таблица 1.

1 ЭТАП ПОСТАНОВКА СОТРУДНИКУ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ КОНКРЕТНЫХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ
2 ЭТАП КОУЧИНГ СОТРУДНИКА В ПРОЦЕССЕ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ
3 ЭТАП ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ СОТРУДНИКУ СООТВЕТСТВУЮЩИХ ПОЛНОМОЧИЙ И РЕСУРСОВ.
4 ЭТАП ФОРМУЛИРОВАНИЕ КОНЕЧНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ – РЕЗУЛЬТАТА.
5 ЭТАП ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ СОТРУДНИКУ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ПО РЕЗУЛЬТАТУ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ.

1. Этап постановки сотруднику индивидуальных конкретных задач.
Подчинённый обязательно должен услышать от руководителя четкую формулировку своей конечной цели деятельности.
Пример правильной постановки цели:
«С января месяца наш отдел принял на себя обязательства по увеличению планов продаж. Общая сумма составляет P тыс. грн., Это связано со стратегической целью нашей компании увеличения  доли рынка на Z %. Твоей целью в январе является выполнение личного плана, который составляет Х тыс. грн., за счёт продажи двух новых  видов продукции (Y, N) всем клиентам, с которыми ты работаешь. Напоминаю, что в плановый показатель засчитывается не отгрузка продукции, а возврат дебиторской задолженности. Итоговое совещание по результатам выполнения планов  у нас состоится 30 января.».
Пример не правильной постановки цели:
«Мы получили повышенные планы продаж от вышестоящего руководства. Ты должен перевыполнить те планы, которые обеспечивал в прошлом году».
Руководитель обязательно должен услышать от подчинённого обратную связь, насколько он понимает цель своей деятельности и может ли он выполнить эти задачи.
Примеры вопросов, с помощью которых руководитель инициирует обратную связь от своего подчинённого:
« Тебе понятна задача?»
«Как ты собираешься её выполнять?»
Если руководитель уверен, что подчинённый понял и принял к выполнению поставленную цель, а так же может её компетентно выполнить, то можно переходить к этапу предоставления полномочий и ресурсов.
Если же, в процессе ответа подчинённого на вопрос о том, как же он будет выполнять задачу, руководитель не получил полной уверенности, что подчинённый её выполнит с требуемым результатом, то тогда необходимо перейти к этапу коучинга.
2. Этап коучинга сотрудника в процессе постановки задачи.
Коучинг – это индивидуальное обучение. Это наставничество сотрудника на рабочем месте. Функционально коучинг проводит или руководитель, или, при большом количестве подчинённых, самый опытный сотрудник. В процессе коучинга передаются знания и навыки, необходимые для результативного выполнения цели. В процессе коучинга используются техники вопросов и работает принцип «делай как я».
Пример перехода руководителя к этапу коучинга.
- Как ты собираешься выполнять задачу обязательной отгрузки двух новых  видов продукции (Y, N) клиентам, с которыми ты работаешь?
- ……….
- Сейчас мы вместе разработаем эту стратегию. Для начала я подробно расскажу о новых видах продукции (Y, N).
и т.д.
Когда этап коучинга пройден, руководитель может с полной уверенностью сказать о том, что его подчинённые могут выполнить поставленные цели и должен перейти к предоставлению сотруднику соответствующих полномочий и ресурсов.
3.Этап предоставления сотруднику соответствующих полномочий и ресурсов.
Именно в обязанности руководителя входит озвучить сотруднику полномочия, которые ему предоставляются для выполнения задачи. Например, полномочия самостоятельно предоставлять скидку в размере X % клиентам категории А, Y % клиентам категории В и Z % клиентам категории С. Или же полномочия самостоятельно получать информацию от финансовой службе о поступлении дебиторской задолженности от своих клиентов. Показателем профессионального мастерства руководителя является умение делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным, не забывая о том, что в повседневной деятельности организации он  несёт персональную ответственность за общий результат.
Ресурсы так же планируются и распределяются руководителем. Рис. 3.
4. Этап формулирования конечных обязательств – результата.
На этом этапе руководитель вместе с подчинённым ещё раз проговаривает цель деятельности и три вероятные результата в конце итогового периода. Это такой результат, когда цель достигнута полностью и подчинённый получает максимальные бонусы материальной и нематериальной мотивации. Результат когда цель не достигнута полностью и результат, когда цель достигнута частично.
Игнорируя данный этап в процессе постановки целей персоналу, руководитель нарушает основной принцип результативной деятельности, который вкратце выглядит так «Я выполню эту задачу, если она мне понятна, я могу её выполнить и я знаю, что мне за это будет».
5. Этап предоставление сотруднику обратной связи по результатам выполнения задачи.
Предоставление сотруднику обратной связи по результатам выполнения задачи проходит по озвученным критериям полного, частичного или полностью неудовлетворительного результата. Этап предоставления обратной связи является инструментом, который направлен на коррекцию действий подчинённого в дальнейшем.
Именно на оценке результатов деятельности персонала и основывается мотивационная политика организации. Причём, в мотивационных программах наиболее важным является единая система, позволяющая учитывать и адекватно оценивать результат деятельности каждого сотрудника. Сущность мотивационной политики заключается в том, что необходимо закрепить положительные стимулы правильного поведения в организации (результативного для организации в целом), что достигается как при помощи как финансовых, так и нефинансовых мотиваторов. От оценки результатов деятельности сотрудников зависит оценка персоналом своего поведения как приемлемого в будущем. Получаемое в результате  удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее.  Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в результате выполнения определенного действия (самореализация, исполнение личной миссии и т.д.). Внешнее вознаграждение - это выгоды, которые включают в себя увеличение заработной платы и продвижение по службе. Четко разработанная система постановки целей деятельности в организации и критерии оценок  реализации каждым сотрудником этих целей является основополагающим фактором развития бизнеса в целом.