Специфика проектов оценки персонала, актуальных в кризисных ситуациях

Ирина Синчалова, управляющий партнёр ООО "ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ"

В ситуации кризиса наиболее ярко для каждой организации проявилась проблема некомпетентности работающего персонала. И свою остроту эта проблема проявила в том, что высший менеджмент осознаёт, что правильное  решение о замене или обучении сотрудников невозможно принять только лишь на основании субъективности.
Сейчас, при необходимости жёсткого ограничения бюджета затрат на персонал с одновременным условием формирования сильных профессиональных команд, способных достигать амбициозные цели в не лёгких обстоятельствах, как никогда актуализировалась потребность вкладывать деньги только лишь с гарантией окупаемости этих затрат в будущих финансовых показателях.
Для того, чтобы иметь эту гарантию при планировании бюджета на 2009 год, необходимо сделать первый правильный шаг – провести объективную оценку персонала по компетенциям. Если рассмотреть пирамиду взаимосвязи целей, функций и компетенций, то необходимо выделить жёсткую причинно-следственную зависимость между этими категориями. На вершине пирамиды всегда будут находиться цели.  Именно для достижения целей каждый сотрудник выполняет определённые функции. Компетенции же нужны для того, чтобы иметь возможность качественно выполнить эти функции. Таким образом, компетенции – это набор знаний, навыков и личностных качеств, благодаря которым выполнение необходимых функций становится возможным.
Например, для эффективного выполнения целей отдела продаж, руководитель должен выполнять такие функции как планирование деятельности каждого своего подчинённого и всего отдела в целом, организация правильного распределения ресурсов, развитие профессиональной команды, контроль выполнения плановых показателей по привлечению новых клиентов, заключению договоров, графиков отгрузки продукции по отделу, возврата дебиторской задолженности, обеспечение чёткого взаимодействия между сотрудниками отдела продаж и отдела логистики, мотивация персонала.
Для того, чтобы руководитель отдела имел возможность качественно выполнить перечисленные функции, у него обязательно должны быть развиты такие компетенции как знание рынка продукции, знание технологии постановки целей (SMART) навыки целеполагания, навыки делегирования полномочий и развития команды, знание необходимой отчётной документации, знание методов управления дебиторской задолженностью,  низкий уровень конфликтности, лидерские качества и т.д.
Так вот для того, чтобы иметь объективные данные о соответствии или несоответствии того или иного руководителя своей должности, на основании которого можно принять решение о замене сотрудника или о его обучении (индивидуальном – на открытом тренинге или корпоративном, если эта проблема типична для всего штата организации), и нужно проведении оценки персонала с использованием современных технологий (Assessment Center или 360 градусов). Эти технологии позволяют провести оценку компетенций и получить чёткую информацию для принятия безошибочного решения по каждому работающему в организации сотруднику.
К сожалению, из-за невысокой профессиональной подготовки внутренних HR-специалистов или игнорирования процедуры топ-менеджментом из-за недопонимания важности именно этого этапа, оценка персонала не проводится вообще. Затраты именно на оценку персонала расцениваются как лишние. Зато дальнейшие затраты на совершенно ненужные бизнес-тренинги находятся. А когда результаты после обучения не наступают, тогда наступает поиск виновного. Виновным обычно оказывается тренер, причём не обязательно тот, который проводил обучение. Тренеры вообще виноваты. И тренинговые компании в целом. Потому что они есть. Заметьте, именно нас обвиняют в том, что мы получаем в 50% случаев тендерных запросов некорректные тренинговые задачи. И тенденция «расскажите о чём-нибудь новеньком» или «сумейте себя продать» ещё имеет очень твёрдое положение в переговорном процессе с потенциальным клиентом.
Почему же топ-менеджеры игнорируют процедуру оценки персонала? Ответ на этот вопрос есть.
Во-первых из-за устойчивого стереотипа 17-летней давности, доставшегося нам в наследство от централизованной и забюрократизированной системы профессиональной аттестации советского режима. Это проводилось, но не приводило ни к каким результатам, потому что и результаты-то никакие были не нужны.
Во-вторых, из-за низкого качества услуг по оценке персонала, которые предоставляют недобросовестные консалтинговые компании, которые фактически не имеют право включать это направление деятельности с сферу своей компетенции, так как консультанты которые проводят «оценку» нигде этому не учились и не имеют ни единого сертификата или любого другого документа, подтверждающих право заниматься этой деятельностью. И проводят эту процедуру так,  как сами понимают, или так как прочитали в коммерческой прессе – с нарушением технологии, зачастую подменяя оценку психологическими тестами или тренингами.
В-третьих, потому что недостаточно оценивается риск первого проведения процедуры оценки персонала внутри организации собственными силами.
Все эти три фактора объединяет невозможность использования результатов оценки, так как они субъективны, подозрительны и вызывают смущение при необходимости принять хотя бы какое-то серьёзное решение. А кода в результате оценки персонала не проходят изменения в ротационной (перемещения), мотивационной и тренинговой политики, то сама процедура либо никогда не повторяется, либо вызывает справедливое, хотя зачастую и скрытое, негодование персонала.
В этой статье я очень хочу сказать следующее. Нужно доверять консалтинговым компаниям! Да, доверять. Конечно же, обязательно проверяя их репутацию и рекомендации. И необходимо планировать системные затраты для развития своего персонала. Потому что не производить эти затраты невозможно, так как не будет команд, не будет лояльности, не будет достижения целей. Однако нужно не просто тратить, а инвестировать в развитие компетенций персонала для достижения стратегии развития организации. И первыми правильными инвестициями в 2009 году должны стать инвестиции в построение системы оценки персонала всех уровней внутри организации.