Планирование развития организации.

Чтобы обеспечить динамичное развитие своей компании, руководитель должен уметь управлять ею в соответствии с особенностями того этапа развития, на котором она находится. Ирина Синчалова, генеральный директор ООО «ВИЧЕ-КОНСАЛТИНГ», анализирует отличительные черты в поведении организации и в действиях ее руководителя на разных этапах развития. Опубликована в журнале  "СТРАТЕГИИ" .

Процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений. Объективными показателями организационного развития и успешности деятельности являются прибыль и рентабельность предприятия.
Развитие и рост организации порождают не только спираль успеха, но и незапланированные вторичные результаты, которые в конечном итоге влияют на замедление роста. Возникновение этой силы сопротивления – факторов предела роста - закономерно и связано с этапами развития организации.
Допустимо выделить несколько закономерных этапов конструктивного развития организации:

1 Становления (первичного накопления капитала). Отсутствие законов и традиций как внутри компании, так и в ее поведении на рынке. Направленность деятельности компании может меняться. Финансовые показатели не стабильны, элементы планирования финансово-хозяйственной деятельности отсутствует. Фактор экономического риска имеет высокие показатели. Результаты деятельности персонала не фиксируются, отсутствуют нормы контроля и оценки деятельности подчиненных,  четкое разграничение полномочий и должностные инструкции. Руководитель (он же, как правило, и собственник) лично участвует в реализации производственных задач и в неформальных мероприятиях организации. Основной успех заключается в командной работе, ориентированной на лидерские качества руководителя, а основным мотивационным фактором является энтузиазм.
2 Стабилизации деятельности. Определение направленности деятельности, формирование четкой позиции на рынке. Финансовые показатели  стабилизированы, реализуется планирование финансово-хозяйственной деятельности. Формируется корпоративная культура, отражающая философию и стратегические задачи организации. Возникает потребность в создании отдела по работе с персоналом, в связи с расширением штата сотрудников и необходимостью разработки долгосрочных программ развития персонала. Основным мотивационным фактором для персонала выступает адекватная система оплаты труда, основанная на четких критериях оценки деятельности. Разрабатываются нормы контроля и оценки деятельности подчиненных,  четкое разграничение полномочий и должностные инструкции.
3 Динамического роста. Направленность деятельности и политика позиционирования на рынке товаров (услуг) четко сформированы. Применяются методы стратегического планирования, степень финансового риска деятельности минимальна (развитие новых направлений деятельности принимает вид проектов – строго запланированных по временным, ресурсным и результативным параметрам). Организационная структура развита и корректируется в зависимости от стратегических целей развития. Политика руководства и процедуры управления фиксируются письменно. Сформирована система внутрикорпоративных коммуникаций. Оценка деятельности персонала основана на четких критериях. Мотивационными факторами для сотрудников выступают как материальные, так и не материальные стимулы (возможность развития карьеры, рост квалификации, приобретение новых навыков и опыта).  Возрастает влияние организации на персонал – имидж организации, преимущественная конкурентноспособность, социальная инфраструктура, обучение выступают факторами, сдерживающими показатели текучести кадров и обеспечивающими информационную безопасность деятельности.
4. Интеграции. Этап глобализации деятельности организации (слияние капиталов, расширения сфер влияния, выход на международный уровень и т.д.). Работа персонала строго планируема, результаты фиксируются и контролируются. Развиты элементы внутреннего обучения (учебные центры), разработана система карьерного развития персонала в рамках организации. Подразделение HR  несет ответственность за результаты деятельности организации. Одним из основных мотивационных факторов выступает имидж организации.

Примером возникновения факторов предела роста может являться следующая ситуация: предприятие успешно проходит этап первичного накопления капитала, закономерно являющийся начальным этапом при возникновении организации и начале финансово-хозяйственной деятельности. Основными характеристиками организационной структуры на данном этапе является незапланированное формирование штата предприятия и системы оплаты труда. Наивысший результат на данном этапе дает демократический стиль руководства, руководитель выступает лидером организации (условно говоря «малой группы»), подбор персонала ориентирован преимущественно на личностно-родственный фактор. В дальнейшем  организация развивается, растет прибыль, увеличивается штат персонала, увеличиваются затраты на содержание персонала и другие расходы предприятия. Организация готова вступить в следующую стадию развития – стадию стабильной деятельности, и если этого не происходит, то развитие организации идет по стихийному пути. Руководитель не может не возложить определенную ответственность за принятие управленческих решений на уже работающих специалистов. Они вынуждены не только лишь контролировать производственные процессы, но и тратить часть своего времени на решение управленческих вопросов, в том числе и руководство растущим штатом персонала. Структура изначально сильной команды, ориентированной на сильного лидера, разрушена, а новые организационные связи не установлены. В какой-то определенный момент соотношение сил развития и сопротивления изменяется. Замедляется общее прогрессивное развитие предприятия. Отношения в коллективе характеризуются напряженностью и взаимным  недовольством. Предприятие рискует перейти в кризисную стадию развития – регрессивную.
Устранить факторы пределов роста организации может лишь системное решение организационных проблем. Междисциплинарный подход, решающий проблемы роста и эффективности организаций с точки зрения системных задач, получил название «организационное развитие» (Organizational Development - OD) и возник в США и Великобритании в конце 40-х годов. Под OD-подходом принято понимать совокупность методов и процедур для диагностики, планирования и реализации перемен организации с целью повышения её эффективности. Организация определяется как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
Основной задачей руководителя является научиться управлять процессами развития организации. Сущность этого управления заключается в планировании развития организации, четком делегировании полномочий, планировании профессиональной карьеры, построении системы оценок и мотивации персонала с учетом этапов развития организации.
Объективированный взгляд руководителя на организацию как систему, незапланированное вмешательство в которую может привести к непредсказуемым негативным последствиям поможет избежать ошибок в планировании процессов организационного развития.
Поэтому, в управлении процессами развития организации необходимо учитывать основные системообразующие факторы:
• цели и интересы руководства (владельцев, менеджеров высшего уровня и т.д.);
• цели и интересы персонала;
• требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта;
• требования среды (чем больше элементов окружающей среды (например, потребителей) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития).
Основная сложность в планировании развития организации заключается в том, что эти факторы имеют различные источники (цели и интересы руководства и цели и интересы персонала, цели и интересы руководства и ограничения технологии производства и т.д.) и между ними возникают противоречия.  Эти факторы динамичны и их изменения должны быть согласованны. Задачей руководителя является планомерная корректировка всех факторов в соответствии с требованиями  фактора, подвергшегося изменениям.
Например, при стремительном развитии, когда потребитель все больше и больше заинтересован в приобретении продукции предприятия (изменение фактора требования среды), необходимы своевременные меры по коррекции организационной структуры, делегированию полномочий (анализу и распределению функционала с помощью должностных инструкций), дополнительной мотивации сотрудников, разработке адекватных систем оплаты труда, созданию возможности карьерного развития (фактор целей и интересов персонала).  Если эти меры не будут предприняты, то возникают факторы предела роста организации (текучесть кадров в связи с перезагруженностью в работе и не измененной системой оплат со стороны одних сотрудников и формальное отношение к выполнению функциональных обязанностей со стороны других, нарушение информационной безопасности, снижение имиджа организации и т.д.)
Осознание того, что возникающие противоречия на каждом этапе развития организации закономерны поможет руководителю выработать навыки использования этих противоречий в конструктивном русле – как стимулов к изменению и развитию организации.
В том случае, если организация будет решать возникающие проблемы путем дополнительного воздействия на тот фактор, который вызывает беспокойство (например, снижение объемов продаж) методами инвестирования средств в сбытовую политику, разработку производства нового продукта и т.д., но другие системообразующие факторы не будут затронуты, разрешения проблем не произойдет. Приложенные усилия к преодолению трудностей встретят закономерную отдачу сопротивления
Анализ возникающих проблем с точки зрения OD-подхода позволяет отнести к кадровым решениям вопросы, которые, при поверхностном взгляде, не имеют ничего общего с отделом персонала.
Например: падение спроса на продукцию предприятия, убытки предприятия, снижение имиджа продукта компании на рынке и др.
Возможными предпосылками для формирования факторов, устанавливающих пределы роста предприятия в этом направлении, мы можем считать:
• неправильный подбор кадров;
• невыполнение должностных обязанностей;
• неправильное делегирование полномочий;
• ошибочное определение стратегических и тактических задач организации по производству и реализации продукции;
Поэтому возникшую проблему необходимо решать с точки зрения системного анализа, диагностики этапа развития организации, разработки оптимальных механизмов коррекции деятельности организации в сторону ее развития. Системный анализ проблемы падения спроса на продукцию предприятия показывает, что вероятнее всего дополнительное инвестирование производства необходимо сочетать с заменой кадров, повышением их квалификации, усилением дисциплины, разработкой методов стимулирования деятельности персонала, действующим на первопричину возникновения подобных проблем.
В большинстве случаев для того, чтобы самостоятельно диагностировать проблемы, возникающие в процессе роста организации, руководителю не хватает как инструментария, так и возможности объективироваться от внутренней жизни организации. Руководитель может знать конечный результат, но для него остаются неразрешенными вопросы:
Как приступить к изменениям в организации?
Какие для этого необходимы ресурсы?
Как преодолеть сопротивление изменениям со стороны персонала?
Основной задачей OD-консультантов является определение истинных причин дисбаланса организационного развития и рекомендация практических методов коррекции деятельности организации. Отсутствие принципов системности со стороны OD-консультантов в анализе проблем организации приводит в лучшем случае к отсутствию позитивных изменений, а в худшем – к регрессии.  Рекомендуемые практические мероприятия (бизнес-тренинги, психодиагностика и т.д.) могут оказаться бесполезными или привести к ухудшению в том случае, если они не оказывают влияния на первопричины возникающих проблем. Иногда клиент, недостаточно ориентируясь в вопросах конечных результатов практических мероприятий может интересоваться теми методами управленческого консалтинга, которые окажутся для него бесполезными Примером этого может являться реальная ситуация из практики нашей компании, когда клиент (лидирующее в своей специфике деятельности крупное производственно-коммерческое предприятие) обратился по вопросу проведения психодиагностики персонала с целью ротации кадров (возможного увольнения и подбора персонала) по причине безответственного отношения работников к результатам труда, имеющим место случаям хищения продукции, неудовлетворительной работе коммерческого отдела по сбыту производимой продукции. При детальном анализе существующих проблем, выявилось следующее: предприятие находится на этапе стабилизации деятельности, но, основные механизмы управления персоналом не соответствуют положенным критериям, в частности: отсутствует делегирование полномочий (управление построено по принципу «верховная власть – исполнители»), решения любого уровня сложности (вплоть до рассмотрения ежедневного ассортимента производимой продукции) не принимаются без одобрения руководителя, нарушены принципы обеспечения безопасности предприятия, отдел кадров выполняет функции только кадрового делопроизводства, должностных инструкций нет, система нормирования труда  рабочих не соответствует новому оборудованию и т.д. В итоге, НИКТО ИЗ РАБОТНИКОВ НЕ ЖЕЛАЕТ ВОЗЛАГАТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, А РУКОВОДИТЕЛЬ НЕ МОЖЕТ ОСТАВИТЬ ПРОИЗВОДСТВО, РАБОТАЯ ПО 10-12 ЧАСОВ В СУТКИ.
В сложившейся ситуации мы рекомендовали коррекцию организационной структуры на основе детального анализа функциональных обязанностей персонала с разработкой должностных инструкций (с целью распределения функциональных обязанностей, определения для каждого сотрудника уровня полномочий и ответственности – в том числе и за невыполнение полномочий) и разработку программы мотивации персонала (с разработкой критериев оценок деятельности персонала и системы оплаты труда). С руководством пришлось пересматривать методы управления персоналом, схемы распределения полномочий. На настоящий момент в этом предприятии наступил этап практической реализации проекта с применением тренингового обучения персонала. Планируемого комплексного увольнения сотрудников не произошло, ротация наблюдалась только в пределах организации, так как эти меры оказались не нужными. Это пример  удачного вмешательство OD- консультирования и достижения промежуточных позитивных результатов деятельности организации за относительно короткий срок (6 месяцев), так как у руководителя предприятия наблюдалась внутренняя готовность к переменам (присутствовало осознание того, что необходимо проводить организационные изменения). Авторитарный стиль руководства в данном примере выступил катализатором перемен и снизил уровень реактивного сопротивления со стороны работников предприятия. В большинстве же случаев, уже после принятия решения о сотрудничестве,  приходится работать с силой сопротивления как со стороны руководства (не желающего осознавать, глобальность существующих проблем), так и со стороны персонала, при практической реализации инновационных изменений. Возникающие механизмы сопротивления закономерны, но работать с этими явлениями допустимо только профессионалам, имеющим опыт практической реализации проектов организационного развития.
В основе применения методов OD-консультирования лежат следующие принципы:
• Принцип плановости (изменения должны быть подготовлены, управляемы и направлены на достижение поставленных целей);
• Системности (организация рассматривается с точки зрения некоего целого с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов);
• Интервенции (вмешательстве компетентных специалистов, которые обеспечивают объективность и нейтральность по отношению к организации);
• Технологичности (соответствия применяемых инструментов технологиям OD);
• Уникальности организации.