Кризис управления — закономерный этап развития организации

Опубликована в журнале "Генеральный директор"

Условия развития рыночных отношений и бизнеса в Украине заставили отечественного собственника, который в большинстве случаев является и руководителем компании, остановиться и задуматься. Для чего существует мой бизнес? Как работают мои сотрудники и как они должны работать через несколько лет? Что будет дальше?

Возникновение этих философских вопросов связано с тем, что прошедшие 15–20 лет — тот временной промежуток, определивший в нашей стране начальную стадию развития организации (становление) — первичное накопление капитала.

Сейчас никого не удивляет факт, что руководитель крупной компании уже не знает всех своих сотрудников поименно, а персонал, в свою очередь, не знает руководителя как личность, способную рисковать и принимать быстрые правильные решения. Директор, видя, что его 15-часовая работа без выходных не является примером для подражания, считает, что персонал работает недостаточно хорошо, ведь возникают такие проблемы с поставками, производством или продажами, которых не было, когда этим занимался он лично. Руководитель подозревает, что установил незаслуженно высокую заработную плату, но при попытках сократить фонд оплаты труда сталкивается с текучестью кадров и длительным процессом поиска нужных специалистов.

Перечисленные проблемы в управлении абсолютно типичны и свидетельствуют о том, что предприятие закономерно развивается по направлению ко второму этапу — этапу стабилизации деятельности.

Стабилизация дельности предприятия характеризуется необходимостью:

• формирования четкой позиции на рынке;
• стратегического и оперативного планирования финансово-хозяйственной деятельности (Внедрение методов бюджетирования);
• четкого разграничения и стандартизации полномочий и ответственности персонала, нормирования должностных обязанностей (Разработка должностных инструкций);
• стандартизации норм контроля и оценки деятельности подчиненных; разработки системы оплаты труда персонала (Программы материальной и нематериальной мотивации);
• разработки долгосрочных программ развития персонала (повышение профессиональной и социальной компетентности, формирование кадрового резерва и др.).

Стандартизация — основной критерий успешного контроля

Самым опасным в период перехода к следующему этапу развития организации является то, что руководство может потерять контроль над процессами изменений, поскольку прежний опыт управления оказывается практически бесполезным. Это происходит потому, что такой опыт связан с личным выполнением задач и оперативным управлением фактически каждым сотрудником, а на настоящем этапе развивающейся компании требуется стратегическое управление, применение схем мотивации, оценки, организации и контроля деятельности персонала.

В неуправляемом виде процессы изменений будут развиваться стихийно и, увы, могут привести к ярко выраженным деструктивным явлениям. Используемый многими руководителями метод привлечения дорогостоящих специалистов с целью разрешения возникших проблем не всегда оправдывает ожидания. Специалист, сформировавшийся в рамках «чужих» схем управления, постарается создать привычную для себя атмосферу, причем обилие таких креативно-управленческих идей может привести к опасным последствиям: перекосу в функционале структурных подразделений (например, «тайное» управление отделом производства другими структурными подразделениями предприятия, подчинение отдела маркетинга отделу продаж и т. д.), потере ценных кадров, формализации или бюрократизации деятельности структурных подразделений.

Случай из практики

Краткое описание компании: лидирующее отечественное предприятие в области обеспечения объектов гражданского строительства электротехническим оборудованием (направление деятельности компании изменено. — Авт.). Акционеры компании являются ее непосредственными руководителями — генеральный и технический директора. Численность персонала — около 300 человек. Срок существования на рынке — 13 лет. Из тех, «кто начинал» вместе с акционерами, остался один человек — водитель. Миссия компании очень красиво сформулирована как, напоминание сотрудникам о том, что они являются «командой звезд», и вызывает улыбку (в лучшем случае!) у простого монтажника, который и реализует стратегию «качественной инсталляции». Вопрос консультантов о том, какой будет компания через пять лет, вызывает у акционеров тревожно-недовольное молчание либо слабые попытки возразить: «Не о том спрашивают! У нас с бизнесом все хорошо, только вот сотрудники почему-то безынициативные стали, да и на объектах брак частый, гарантийный ремонт приходится делать, а объектов этих столько… не знаем сколько. Клиенты жалуются, работать мешают, к уважаемым людям приходится лично на объект выезжать, успокаивать. Начальники отделов производства и логистики постоянно ругаются, но во всем поставщики виноваты — не могут нам оборудование в нужные сроки отправить, а все из-за того, что в Италии каникулы летние и зимние на заводах, а мы же планы свои за полгода не можем знать! А в целом нам просто программа мотивации нужна, чтобы персонал наш с огоньком работал…».

Начальник производственного отдела тоже не знает, сколько объектов находится в реализации: «Крупные помню, а вот офисы или квартиры — это у менеджеров по продаже нужно спросить».

Отдел сервисного и гарантийного ремонта ведет обслуживание не только собственной продукции, но и продукции конкурирующих компаний: «Тоже деньги зарабатываем». Если возникают жалобы, клиент вынужден обращаться в отдел продаж к тому менеджеру, который продал ему оборудование. В случае сильного недовольства секретарь может соединить его с самим генеральным директором: «Пусть разбираются…».

Отдел по управлению персоналом функционирует, сотрудники этого отдела старательно описывают должностные инструкции, переводят их на украинский язык (компания русскоязычная), разрабатывают положения о структурных подразделениях. Однако показатели текучести кадров высокие.

Материальная и нематериальная мотивация поставлена вроде бы неплохо: хороший сотрудник может получить кредит для покупки квартиры или обучения ребенка или даже настоящую медаль в конце года — за заслуги перед компанией. Настораживает только тот факт, что оценка ВСЕХ сотрудников и признание заслуг идет с точки зрения акционеров. Дело в том, что компания имеет много строительных объектов, а акционеры преимущественно находятся в офисе (или на встречах с третьими лицами — партнерами). Сам собой напрашивается вывод: для того чтобы понравиться акционеру, монтажник должен почаще бывать в офисе, тогда его начнут узнавать…

Детальный анализ социально-психологического климата показал еще и то, что «у руля» компании стоит большое количество родственников. В ходе встреч выяснилось, что акционеры + родственники не готовы изменить привычный порядок работы.

Мы прогнозировали неудачную реализацию проекта и оказались правы.

Мнения консультантов и акционеров разошлись на том этапе, когда мы стали объяснять, что финансовый директор должен заниматься управлением финансовыми потоками, а не закупочной логистикой и казначейством… Акционеры не смогли доверить выдачу наличных средств (командировочных и т. д.) неродственнику. Они не поняли, что бизнес-план — это не только документ, предназначенный для иностранных партнеров в качестве отчетной информации за прошедший период и получения эксклюзивных прав на поставку бренда. Не захотели руководители проводить и коррекцию организационно-функциональной модели, внедрять методы стратегического планирования («Для нашего бизнеса это невозможно!») и управленческого учета («Мы доверяем родственнику и его жене — главному бухгалтеру»). Они думали, что консультанты «увеличат» мотивацию персонала, но этого мы сделать не смогли (да и не пытались).

Упомянутая компания работает в Украине и сегодня. И она пока что успешна, правда, не так, как это было еще три года назад.

Как они работают? За счет инерции.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Любое предприятие — сложная система управления, внутреннего взаимодействия персонала, внешнего взаимодействия с другими организациями. Даже в небольших фирмах (численностью 10–20 человек) сложно оценить во всех деталях уровень функционирования конкретных сотрудников. Компании, стихийно переживающие период бурного роста, фактически не поддаются анализу. Чаще всего они представляют собой форму линейной организации моделей управления со слабо развитой системой планирования своей деятельности и страдают «бюрократическим» синдромом. В том случае если планомерно не управлять процессами развития организации, моментального банкротства не произойдет, и организация, как сложный живой организм, будет функционировать инерционно, «болеть» и изменяться постепенно, системно, только это уже будут изменения, ведущие к деструкции и медленной гибели.

Возникает вопрос, можно ли увидеть недостатки моделей управления и сделать период перехода менее болезненным для персонала и для организации в целом? Основная проблема этого периода заключается в том, что руководитель понимает, но не может или не знает, с чего начать.

Начинать же необходимо с самого главного, базисного определения организации — описания и реинжиниринга бизнес-процессов. Только после этого можно приступать к распределению функциональных обязанностей, полномочий и ответственности, а затем — к коррекции действующей организационно-функциональной модели предприятия.

Для того чтобы описать существующие бизнес-процессы, необходимо «сфотографировать» функционал каждого сотрудника в отдельности, во взаимодействии с другими сотрудниками предприятия (внутреннее взаимодействие) и с партнерами, клиентами, контролирующими и разрешительными государственными органами и др. (внешнее взаимодействие). Фактически нужно провести перепись реально выполняемых действий в объективной последовательности. В итоге получится реальная картина того, как функционирует предприятие в целом (модель «как есть»). Именно на этом этапе обнаруживаются «белые пятна» в деятельности организации: перегруженный поток документооборота, обрыв связей взаимодействия на этапе принятия ответственного решения, отсутствие единых стандартов во внутреннем и внешнем взаимодействии (например, алгоритмы работы с поставщиками и клиентами), отсутствие жизненно необходимых функций (например, функции анализа рынка) и др.

Основные методы, которые используются для сбора информации, — интервью, анкетирование, наблюдение.

Стратегия развития — ориентир для изменений

Следующим шагом является реинжиниринг бизнес-процессов. Он реализуется на основании стратегии развития организации. Бизнес-процессы необходимо понимать как конкретные действия персонала, в совокупности представляющие собой задачи, которые компания будет выполнять для реализации определенной стратегии.

Иными словами, в модели «как должно быть» необходимо представить функции, которые будут выполнять сотрудники для того, чтобы достичь стратегических целей развития, то есть в модели «как должно быть» исправляются недостатки модели «как есть» — прописываются «белые пятна», оптимизируются связи внутреннего взаимодействия, стандартизируются связи внешнего взаимодействия. На этом этапе корпоративная стратегия является определенным компасом, показывающим направление развития организации и положение на рынке в течение достаточно продолжительного периода времени. Особо хочется подчеркнуть следующий момент: только после завершения работы над этим этапом, можно приступать к описанию должностных обязанностей, полномочий и ответственности каждого специалиста. Разработка должностных инструкций, системы оплаты труда, нематериальных методов мотивации персонала и других программ кадрового менеджмента относится уже к процедурам деятельности организации и показывает сотрудникам, как действовать правильно для достижения определенных результатов.

При проведении реинжиниринга бизнес-процессов принципиальное значение имеют следующие вопросы: кто из персонала должен принимать участие в описании бизнес-процессов и какой метод описания использовать?

Использование IDEF-технологий в описании бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов в жизни предприятия необходимо рассматривать как проектную деятельность, имеющую четкие начало и окончание и преследующую определенную временными и финансовыми рамками цель. Такая деятельность реализуется с помощью создания рабочей группы из штата сотрудников. Назначается руководитель проекта, который несет полную ответственность за его успешную реализацию. При самостоятельном проведении реинжиниринга (без привлечения внешних консультантов) наиболее типичной и грубой ошибкой со стороны руководства является попытка реализовать системный проект силами одного-двух управленцев или даже специалистов (например, отдела персонала). В этом случае повышается риск получить результат, который не будет соответствовать поставленной задаче как по причине отдаленности этих специалистов от ключевого уровня принятия управленческих решений, так и по причине субъективной оценки деятельности предприятия.

В состав группы обязательно должны входить топ-менеджеры предприятия, участвующие в процессе принятия стратегических решений. Лучше если возглавлять рабочую группу будет специалист, обладающий профессиональными знаниями в области развития организации. Наиболее оптимальный состав — пять-восемь человек (в зависимости от общей численности штата, количества структурных подразделений, принципиальных факторов отбора, например, долевое участие в бизнесе).

Описание бизнес-процессов необходимо проводить графическим способом, поскольку он наиболее удобный и логически прозрачный. Мировая практика управленческого консалтинга при структурном анализе чаще всего использует метод графического моделирования IDEF0.

IDEF0 входит в многочисленное семейство IDEF-технологий (всего их 14). В основе стандарта IDEF0 — методология SADT (Structured Analysis and Design Technique), разработанная компанией SofTech Inc. (США) в конце 60-х годов как метод построения сложных систем, предполагающих взаимодействие механизмов и обслуживающего персонала. Технология IDEF0 является стандартом технологии моделирования деятельности в Министерстве обороны США. В 1993 году Группа SEE совместно с Национальным институтом стандартов и технологий США разработала документированный стандарт для IDEF0, который может использоваться как военными, так и гражданскими структурами. Сегодня методология IDEF0 пользуется особой популярностью среди профессиональных OD-консультантов США, Европы, России и других стран для моделирования бизнес-процессов в деятельности предприятий.

В основе IDEF0-методологии лежит понятие блока, который отображает бизнес-функцию (действие).

Графическое моделирование бизнес-процессов является важнейшим элементом при описании бизнеса с точки зрения моделей «как есть» и «как должно быть».

Именно описание бизнес-процессов «как есть» и дает основную информацию для разработки модели «как должно быть» и коррекции организационно-функциональной модели управления предприятия.

Графическое моделирование бизнес-процессов в стандарте IDEF0 имеет определенное преимущество перед другими методами анализа и разработки. Это преимущество заключается в том, что моделирование деятельности организации производится «сверху вниз», по принципу от глобального к более детальному уровню. Поэтому деятельность организации можно рассматривать с точки зрения различных категорий персонала. К примеру, рисунок 1 и рисунок 2 демонстрируют один и тот же процесс — продажу продукции. Рисунок 1 предназначен для руководителя подразделения, который должен иметь общую картину, включающую все аспекты. Рисунок 2 демонстрирует торговому представителю последовательность его действий в рамках общей системы.

Четыре стороны блока играют разные роли. Левая сторона — «вход», правая — «выход», верхняя — «управление», нижняя — «механизм».

Такое преимущество влияет как на степень «прозрачности» функциональной загрузки каждого сотрудника, так и на обеспечение защиты информации, сохранение коммерческой тайны организации.

В графических моделях бизнес-процессов, используемых на высшем уровне управления, для принятия правильных решений основными являются краткость, понятность и информативность. В модели крайней степени детализации информация представлена на уровне конкретных действий, позволяющих ясно осознавать круг функциональных обязанностей и зоны ответственности каждому сотруднику.