Статьи

Поиск

Новости Контакты Виче Консалтинг Отзывы клиентов Виче Консалтинг

Опубликована в журнале "ПРОВИЗОР" 

Продолжая тему успешного управления персоналом, прежде всего, хотелось бы отметить действие фактора мотивации сотрудников на повседневную деятельность фирмы и воздействие корпоративной культуры компании на общее отношение специалистов к работе.

Так что же такое корпоративная культура?

Корпоративная культура предприятия — это сложившийся психологический климат работы в компании. С понятием корпоративной культуры тесно связаны вопросы субординационных отношений, трудовой дисциплины, контроля поставленных задач со стороны руководства, удовлетворенности со стороны сотрудников своей работой.

Почему сотрудники фирм Х постоянно хранят в определенных папках личное резюме и готовы при малейшем намеке на более выгодные условия покинуть надоевшее рабочее место, а сотрудники фирм Y не рассматривают новые предложения о трудоустройстве? Почему в фирме Х персонал опаздывает на работу и недоволен вышестоящим руководством, а специалисты фирмы Y заинтересованы в выполнении рабочего плана? Почему фирма Х успешно зарабатывает больше денег, чем фирма Y? Почему фирма Y не выдерживает кризиса экономических отношений?

Ответы на эти вопросы заключаются в правильной организации работы с персоналом. Каждый руководитель фирмы сегодня знает о том, что время “сиюминутных” заработков осталось позади. Залогом успеха работы является стабильность, постоянство клиентов-заказчиков, наработанные деловые контакты. Финансовый успех компании возможен только в том случае, если партнеры компании уверены в ее стабильности в настоящем и будущем. И успех каждого руководителя зависит от профессионализма и постоянства работающих у него специалистов.

Уход “ценного” сотрудника с работы опасен следующими факторами:

	разглашение ноу-хау и технологий работы компании;
	переходя на работу к конкурентам, специалист, как правило, “уводит” с собой клиентов компании;
	сотрудник постарается “забрать” свою команду подчиненных из фирмы, в которой работал;
	нарушение контрактов и распространение негативных слухов о работе компании;
	потерянное рабочее время, необходимое для поиска замены уволившемуся сотруднику.

Корпоративная культура начинается с разработки руководством компании целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию компании, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в фирме. Каждый сотрудник должен знать, чему посвящена работа предприятия, какие гарантии он имеет, какие личные материальные выгоды он будет получать от увеличения прибыли своей фирмы.

Философия компании не является информационной или интеллектуальной тайной. Это общедоступная информация. Если Вы попросите компанию BMW, или IBM, или MERCEDES-BENZ (Германия) ознакомить Вас со своей философией, они обязательно сделают это. Философия компании IBM выглядит приблизительно так:

Качественные услуги клиенту — наша основная цель

Каждый сотрудник компании находится в центре нашего внимания

Мы хотим иметь достаточно прибыли, чтобы предоставить проценты нашим инвесторам

Каждый сотрудник компании IBM знает философию работы своей фирмы и гордится тем, что работает в ней. Если Вы спросите, почему он не хочет искать новую работу, он ответит Вам:

	потому что я уверен в будущем этой компании;
	потому что я могу добиться карьерного роста в этой компании;
	потому что, работая больше, я заработаю больше денег в этой компании;
	потому что я уверен в социальных гарантиях, работая в этой компании.

Сотрудники компаний уверены в том, что они работают в лучших компаниях. И действительно, продукция вышеуказанных фирм признана лучшей на мировом рынке. Но ведь автомобили BMW или MERCEDES собирают и продают люди, которые работают в этих фирмах. И именно на результатах труда этих людей основано благосостояние фирм.

Почему западные фирмы с помощью корпоративной культуры уже смогли добиться того, чем мы только собираемся заниматься? Потому что украинские компании сегодня работают в условиях только начинающей стабилизироваться экономики. И только на настоящем этапе отечественные руководители начинают осознавать ценность кадрового капитала в стабильной и успешной работе компании.

Корпоративная культура как система отношений между сотрудниками существует на каждом предприятии, и в задачи каждого руководителя должны входить ее доработка и усовершенствование.

Факторы, негативно влияющие на развитие корпоративной культуры:

	нарушение сотрудниками норм делового этикета (входящие и исходящие телефонные звонки, организация деловых переговоров и т. д.) способствует негативному имиджу компании перед деловыми партнерами и компаниями-заказчиками;
	несоблюдение субординационной схемы отношений — большая вероятность невыполнения производственных задач и оправданий перед руководителем по схеме “а ты вчера сделал так…”;
	“панибратские” отношения между руководителем и подчиненными приводят к анархии, рассогласованию производственных задач;

Сотрудник, который уверен в своем будущем (адекватной материальной оценке труда со стороны руководства, возможности карьерного роста в рамках компании, социальных гарантиях), не будет искать новое место работы. Он не захочет быть уволенным из этой фирмы, и поэтому будет продуктивно реализовывать поставленные перед ним задачи.

Стабильность корпоративной культуры основывается на мотивационной работе с персоналом.

Мотивация персонала условно делится на материальное и нематериальное стимулирование сотрудников.

По данным психологического исследования, направленного на изучение системы ценностных ориентаций работающих специалистов ****, были получены следующие результаты (рейтинг первых пяти приоритетных позиций) (Материалы эмпирического исследования диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук Синчаловой И. В. “Особенности динамики управленческих конфликтов”. Киевский университет им. Тараса Шевченко. Киев, 2000 г. (Выборка включает в себя 300 представителей среднего и высшего руководящего звена коммерческих, производственных и государственных предприятий):

1. Материальный фактор

2. Стабильность предприятия

3. Доброжелательная атмосфера

4. Доверие к руководителю

5. Самореализация

Ключевые позиции приоритетных ценностных ориентаций (значимых ориентиров, оказывающих определяющее влияние на поведение личности в целом) говорят о важности сочетания методов материального и нематериального мотивирования сотрудников с целью повышения уровня самоудовлетворения работающего специалиста.

К факторам материальной мотивации сотрудников относятся: включение в оплату труда процентных ставок вознаграждения, премий, сверхурочных и любых других видов материального вознаграждения по результатам проделанной работы.

Специалист, приступающий к работе в компании, четко должен быть заранее проинформирован об условиях оплаты своего труда (материальных поощрениях и материальных наказаниях).

Наиболее целесообразными в мотивационном плане методами оплаты являются следующие механизмы материального поощрения. Для менеджеров по продажам лекарственных препаратов — месячный оклад + процентное вознаграждение в случае выполнения плана продаж; для маркетологов, менеджеров-аналитиков, офисных сотрудников инженерно-технических специалистов и т. д.— месячный оклад + премия в случае выполнения общего плана работы компании. Процентные вознаграждения обычно выплачиваются помесячно, а премиальные помесячно, поквартально или вконце года (в зависимости от финансовой политики компании).

Политика руководства компании может и должна предусматривать материальные наказания сотрудников в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или штрафные санкции).

Все условия политики оплаты труда сотрудников компании в обязательном порядке должны быть оговорены в трудовом соглашении и закреплены в письменной форме в должностных инструкциях!

К факторам нематериальной мотивации сотрудников относятся следующие: устные или письменные поощрения сотрудников, присвоение “внутренних” категорий специалистам (например, продавец-консультант 1-й категории, ведущий менеджер по продажам медицинских препаратов и т. д.). Элементами нематериальной мотивации являются: заказ визиток (повышается “значимость себя” для сотрудника), наличие рекламных буклетов (повышается значимость компании для сотрудников, работающих в ней), хорошее и удобное рабочее место. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), “обратная связь” с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.

Понятие “обратной связи”, которое подразумевает общие собрания сотрудников компании (заранее запланированные по итогам работы), открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.

Обучение персонала компании, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать профессионализм сотрудников, что способствует увеличению “отдачи” каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании — это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить краткосрочные (2–3 дня) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании.

В статье использованы материалы открытых тренинг-семинаров “Тренинг руководящего звена”, “Стратегия управления персоналом” Гельмута Белоха (Германия) проводимых ООО “Международная бизнес-информация, сервис, консультации — ВИЧЕ” в ноябре–декабре 2000 г. (Украина, г. Киев).