Как ставить задачи

Постановка задач
Постановка задач — один из самых сложных навыков в работе менеджера, тем не менее он является одним из самых важных. Выше мы уже говорили о двух аспектах, которые делают работу с людьми очень непростой:
все люди разные;
то, что очевидно тебе, не очевидно другим людям.
Вся деятельность организации и ее частей во многом зависит от того, как сотрудники этой организации взаимодействуют друг с другом, насколько качественно менеджеры ставят задачи, а также от того, как эти задачи выполняются.
 
SMART
Наверное, в каждом учебнике по менеджменту про это написано, на каждом семинаре об этом говорят. Повторять и переписывать совсем не хочется, но приведу здесь фильтр SMART как наиболее известный и популярный инструмент целеполагания или постановки задач. Разобраться в нем нужно каждому менеджеру.
Суть методики в том, что при постановке цели (задачи) сформулировать ее следует «по СМАРТУ» или «пропустить через фильтр СМАРТ».
SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
конкретный (specific);
измеримый (measurable);
достижимый (attainable);
значимый (relevant);
соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
Теорию приведу сразу с примером. Предположим, цель вы ставите сами себе, что бывает, согласитесь, нередко. Цель эта — научиться выступать публично.
 
S - Specific (конкретный)
Неправильно Хочу, чтобы мне не было страшно на сцене
Правильно Мои выступления должны стать эффективными, приводить к достижению целей, ради которых я эти выступления устраиваю
 
M - Measurable (измеримый)
Неправильно Хочу, чтобы всем нравилось, как я выступаю
Правильно В девяти из десяти случаев после моих выступлений коллеги должны мне давать позитивную обратную связь (сами, конечно, же). Задачи, которым я посвящаю свои речи и слайды, должны выполняться в течение двух дней после выступления
 
A- Achievable (достижимый)
Неправильно Хочу завтра, а лучше вчера
Правильно Здесь нужно реально оценить свои возможности, в том числе физические. Уверен, что с публичными выступлениями почти у всех может получиться, а если бы разбирали какой-нибудь спортивный пример, связанный с выполнением сальто, то в этой клеточке нужно было бы очень трезво оценить свою физическую форму и ее потенциал с учетом ваших особенностей, например - хочу научиться выступать публично через 2 месяца.
 
R- Relevant(актуальный)
Неправильно Мне это нужно
Правильно Если вы работаете дежурным по эскалатору в метро, вам может не хватить мотивации прийти на второе занятие. То есть речь идет о том, что вам это действительно должно быть нужно, по-настоящему
 
T - Time-bound(ограниченный во времени)
Неправильно Хочу завтра, а научусь когда-нибудь
Правильно Ограничьте себя сроком, сжатым, но реальным для выполнения цели. Например, мне представляется что за три-четыре месяца публичным выступлениям вполне можно научиться.
 
Процесс постановки задачи сотруднику
Просто попросите сотрудника повторить, как он понял поставленную задачу. Это очень важно. Дело совсем не в том, что он сотрудник молодой, а вы уже опытный. Дело в коммуникациях, все живые люди, могли сказать не точно, могли услышать не так. Только сделать нужно это мягко, не обижая человека, лучше сошлитесь на себя. Например, так: «Я, может быть, сбивчиво объясняю, на всякий случай, повтори, как ты меня понял». Как в радиосвязи: подтверди, что до тебя дошло сообщение: «как понял, прием!»
Обратите внимание на то, как человек ответит на ваш вопрос. Дело в том, что он находится в подчиненной позиции, поэтому нужно отличать, формально ли он сейчас повторит ваши слова, чтобы от него отвязались, или он действительно понял, что ему следует сделать (ну и «когда», «как» — вы, думаю, помните).
Я обычно обращаю внимание на то, какими словами, формулировками он говорит. Практика показала, что когда сотрудник повторяет задачу дословно, то есть слово в слово, как вы ему сказали, то, скорее всего, он задачу не принял или не до конца понял.
 
Дальше наш вопрос «как ты будешь это делать?» очень важен. Он позволяет сотруднику мысленно проиграть ситуацию, смоделировать ее.
В моей практике работы руководителем отдела продаж восемь из десяти проблем всплывали в этот момент. Сотрудник садится и реально задумывается: а в самом деле, как я это буду делать? Даже если задача сама по себе понятна.
 
«Принцип маркера»
Часто случается, что один сотрудник (или менеджер) говорит другому о проблеме, рассчитывая на то, что его собеседник сообщение об этой проблеме воспримет как задачу. Второй, конечно, проблему услышал, посочувствовал и пошел по своим делам. Задача — объяснить сотрудникам, что самое плохое, что может произойти в их коммуникациях друг с другом в организации, — это «маркеры, валяющиеся на полу». Это может произойти, только если одна сторона «подумала, что передала вопрос», а вторая «подумала, что ей просто так сказали, для информации». Такое часто бывает в жизни.
 
Всему свое время
Постановка задачи — это всегда очень-очень конкретное дело, связанное с конкретной проблемой, всегда очень конкретный срок, очень конкретный человек. Если этой ситуации предшествовали какие-то ошибки, то не надо их сейчас анализировать. Не надо этому человеку припоминать, когда он что-то не сделал или сделал неправильно. Не сейчас. Все это негативно скажется на выполнении задачи.
Когда задача поставлена, прошлого уже не существует. Причины, по которым мы до сих пор не заключили контракт с Германом Грефом, не имеют значения. Может быть, этот сотрудник виноват, может быть, другие недоработали, не важно, и разбирать это сейчас бессмысленно.
 

Если хотите коммерческого результата от своих подразделений, не давайте им в момент выполнения задач смотреть назад и приводить причины. В коммерческой работе фраза «это потому, что» может погубить все дело.
Тренинг по развитию управленческих компетенций, в результате которого руководители отрабатывают навыки постановки задач и конроля их выполнения от ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ ГРУПП

По материалам сайта http://www.e-xecutive.ru