Статьи

Поиск

Новости Контакты Виче Консалтинг Отзывы клиентов Виче Консалтинг

Роман Петров Директор по продажам ООО «ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ ГРУПП»

 

Подходя к оценке оплаты труда продавца, следует понимать следующее:
• Делает ли продавец какую-либо еще работу, кроме непосредственно продаж?
• Как долго длится цикл продажи?
• Сколько продаж ожидается от продавца в месяц?
• Сильный ли разброс между максимально возможной и минимально возможной сделкой?
• Существует ли временной промежуток между закрытием сделки и ее оплатой, или, есть ли рассрочка?
• Сколько получает человек такого уровня квалификации на рынке труда?
 

Если продавец кроме непосредственно продаж открывает и закрывает лавку, выставляет товар на полки, несет материальную ответственность за вверенный ему товар, то система вознаграждения должна содержать фиксированную часть.
Если цикл продажи – промежуток времени от первого звонка клиенту до получения оплаты от клиента длится долго или, если активная работа по привлечению новых клиентов не гарантирует закрытие сделок в ближайшее время, то продавец должен иметь уверенность, что его усилия будут вознаграждены независимо от того, была ли совершена продажа или нет. В данном случае, оплата труда может просто составлять некую фиксированную часть, которую продавец получает в обмен следованиям стандартам активности, работая подотчетно. Также возможно организовать оплату сдельно, но платить, кроме комиссии за продажу, еще и за активность, оплачивая каждую встречу и каждый телефонный звонок, каждый визит клиента или всякое время, потраченное на консультации клиента в вашем салоне. Еще можно предложить продавцу так называемый "гарантированный минимум", когда, независимо от конечного результата, продавец будет получать какие-то деньги гарантировано.
Идея гарантированного минимума хороша тем, что при оценке своего заработка, продавец смотрит, сколько он будет получать в самом худшем случае, ища в вашей компании источник надежности.

Пытаясь предложить привлекательную ставку, так или иначе нужно опускать комиссионные, чтобы общие расходы на продавца были приемлемы. Однако, опуская комиссионные, мы уменьшаем зависимость дохода от усилий продавца. Также, низкие комиссионные плохо звучат на рынке труда. Гарантированный минимум обеспечивает и хорошую "ставку" и хорошие комиссионные. При этом, выбрав гарантированный минимум на нужном уровне, можно в перспективе его не учитывать в своих расходах, так как заработанная продавцом комиссия всегда или почти всегда будет выше гарантированного минимума.  чтобы понять, что такое "гарантированный минимум", посмотрите на рисунок, который показывает разницу между схемой "ставка плюс %" и "гарантированный минимум". Со схемой "гарантированный минимум" вы можете объявлять на рынке труда как высокие комиссионные, так и высокую фиксированную часть, не неся, при этом, затрат на оплату труда продавца, превышающих ожидаемые на рынке.

Если разброс между минимальной и максимальной стоимостью сделки велик, то стоит платить не комиссию, а фиксированную премию по итогам каждой сделки, так как работа продавца, по сути, не зависит от того, на какую сумму закрывается сделка. Однако, если минимальная сделка будет обходиться бизнесмену слишком дорого, то можно работать по правилу: сделки меньше какого-то уровня – процент от сделки, сделки в следующем уровне – фиксированная оплата за сделку а самые дорогие сделки - фиксированная часть плюс маленькая комиссия. Наличие "буферного" слоя в оплате, возможно, нужно для того, чтобы не было явной ступеньки в выплате комиссионного вознаграждения, демотивирующей продавца совершать крупные сделки.
Исходя из вышеописанных подходов и данных, нам просто нужно составить схему оплаты труда, которая содержала бы фиксированную и премиальную часть оплаты труда, причем так, чтобы средний ожидаемый доход продавца был приемлем на рынке труда.

Чтобы мое теоретизирование в первой части не было отвлечено от грунта я, перед тем, как начать обсуждать некоторые нюансы системы оплаты, покажу то, что описал, на примерах:

Пример 1.
Продавец воздушных шариков, который ходит с сумкой шариков по парку, где гуляют дети:
• Цикл продажи длится секунд 15,
• Ожидаемое количество продаж: 100 в день или 2000 в месяц,
• Разброс в ожиданиях в доходе не предвидится,
• Никакой работы, кроме продаж, продавец не делает,
• Квалификации серьезной для проведения таких продаж не требуется, а значит получать (в Киеве) он должен около 3000 гривен в месяц.
Получаем:
• Фиксированная часть - 0
• Сдельная часть: 1.5 гривны за шарик.
Если вам шарик обходится в 0.3 гривны, и вы себе хотите оставить тоже 1.5 гривны прибыли, то шарики вам придется продавать таким способом по 3.30 гривен за штуку. По такой цене их никто не купит, поэтому мы и не видим продавцов шариков, гуляющих по парку. Что нам нужно сделать, так это всего лишь, увеличить ценность покупки для конечного покупателя, например, продавать шарики упаковками по 20 штук. Тогда три гривны прибавки к 6 гривнам себестоимости уже будут выглядеть приемлемо и цена за пачку шариков в 9 гривен звучит разумно. (Как пример, пока я готовил этот пост, я обнаружил возле метро, что шарики как раз по 9 гривен стали продавать на улице в разнос. Организаторы продаж пошли тем же путем, однако они не увеличили количество шариков в упаковке, а увеличили размер одного шарика до громадного)

Пример 2
Торговая точка по продаже товаров "Все по 50 гривен".
• Цикл продажи длится 2 минуты,
• Ожидаемое количество продаж 100 в день или 2000 в месяц,
• Разброс в ожиданиях в доходе не предвидится,
• Кроме продаж, продавец несет материальную ответственность, открывает и закрывает лавку, учитывает товар и ведет кассу, что в общей сложности занимает 20% его времени.
• Квалификации серьезной для проведения таких продаж не требуется, а значит получать он должен около 3000 гривен в месяц.
Получаем:

• Фиксированная часть = 3000 * 20% = 600 гривен.
• Сдельная часть: 2 400 / 2000 = 1.2 грн за единицу товара или 2.4% комиссии.
При этом Ваши расходы на продажу единицы товара продавцом уже не предсказуемы точно, а ожидаемы в районе все тех же 1.5 гривны и растут, если продаж нет, и падают, когда они есть.

Пример 3
Продавец программного обеспечения для бизнеса, стоимостью от 100 000 до 5 000 000 гривен, в зависимости от клиента.
• Цикл продажи длится 5 месяцев,
• Ожидаемое количество продаж после первой продажи - 2 в месяц,
• Разброс в ожиданиях в доходе сильный,
• Продавец не делает ничего, кроме продаж,
• Требуется человек серьезной квалификации, с высшим образованием и серьезного уровня, способный общаться с руководством крупных компаний. На рынке труда такие люди стоят 25 000 гривен в месяц.
Получаем:
• Фиксированная часть = 0.
• Сдельная часть формируется из двух составляющих: 20 000 / 2 = 10 000 грн. за сделку плюс 0.1% от суммы сделки. Вознаграждение тогда будет меняться от ~10% за сделку до 30 000 гривен за сделку при ожидаемом вознаграждении в 25 000 гривен.

Пояснение к расчету: Мы явно имеем дело с ситуацией, когда платить надо за сделку, а не комиссию. Однако, комиссию тоже хочется платить, чтобы стимулировать продавца к хорошим продажам. При этом, если мы дадим ему просто комиссию, то на крупных сделках он будет слишком много зарабатывать. Однако, скажем, что 10% - справедливая комиссия и она составляет как раз 10 000 гривен от минимальной сделки. Так как у нас ожидается две сделки в месяц, то мы говорим, что 20 000 гривен (из ожидаемых 25 000) продавец будет зарабатывать за счет фиксированных премий за каждую сделку. Теперь нам остается "заполнить" переменной комиссией оставшиеся 5000 его зарплаты. 
Считаем, что средняя сделка, так как мы не знаем картинки распределения, равна средне-арифметической и составляет 2 550 000, а две средние сделки = 5100 000. Кков это процент от сделки, если 5000 - сумма? Это 0.1%  Тогда, общая оплата труда сотрудника варьируется от 2 х 100000 х 0.1% + 20 000 = 20 100 до 2 х 5 000 000 х 0.1% + 20 000 = 30 000 или 25 000 гривен в среднем.

Чтобы продавец выжил первые полгода, мы ему дадим поддержку в виде 2/3 от ожидаемого дохода, 17 000 гривен, однако это будет не фиксированная часть, а гарантированный минимум комиссии, который выплачивается независимо от того, какова реальная комиссия. То есть, если продавцу начисляется 10 000 гривен комиссии, то он получает 17 000, а если начисляется 18 000 гривен комиссии, то он получает 18 000.

Приведенные примеры показывают, что разработка системы вознаграждения для продавца занятие совсем не творческое и придумывать ничего не нужно. У нас есть критерии работы, и есть решение об оплате. Если вы – бизнесмен и у вас есть продавцы, чей труд вы оплачиваете, вспомните, исходя из каких критериев вы им назначали схему оплаты. Возможно, что вы это "просто решили", не задумываясь о том, на что тратит время ваш продавец, как долго длится сделка, как быстро найти клиента и каков возможный разброс в стоимости контракта.

 Теперь, поговорим о частных случаях.

Авансирование комиссии.
Часто бывает так, что сделка закрыта и платеж по ней, скорее всего, пойдет, однако существует рассрочка платежа или оплата сделки будет произведена только после того, как специалисты наладят поставляемое оборудование. Также существуют такого рода сделки, услуги или работы по которым будут длиться очень долго (годы), а основная работа продавца состояла в привлечении нового клиента. По идее, продавец свою работу выполнил и будет несправедливо ему отказать в выплате его награды. Также, возможно, что платить ему комиссию пожизненно или в течение долгого срока нецелесообразно. Тогда мы приходим к идее выплаты комиссии авансом - больше, чем комиссия от первого платежа, но меньше, чем комиссия за сделку вообще. Однако, при выплате авансированной комиссии, следует быть осторожным, если авансированная комиссия будет равняться или превышать размер первого платежа по сделке. Также, следует быть осторожным, если суммарное авансированное вознаграждение от сделки продавца и его непосредственного менеджера превышает размер первого платежа по сделке. В этих случаях возможны заключения фиктивных сделок по сговору с клиентом или фиктивных сделок, совершенных менеджером и фиктивным продавцом, когда клиент попросту откажется от сделки после того, как авансированное вознаграждение будет заплачено.

Пример: вы занимаетесь поставками импортного паркета. Ваши основные клиенты - салоны паркета, строительные супермаркеты и т.п. Основная работа продавца - привлечь клиентов к сотрудничеству. вы понимаете, что заключив сделку с таким клиентом, вы получаете партнера надолго, да и в контракте написано о поставках в течение года определенных объемов ежемесячно равными частями со штрафами и пенями при отказе от поставки. Предположим, что вы или ваши продавцы нашли аргументы, почему клиент должен приобретать паркет на таких условиях. Поэтому, вашу изначальную идею о 10% комиссии продавцу с каждой пачки паркета вы меняете на следующую схему: 70% комиссии от поставки в первый месяц сотрудничества (то есть, явно в убыток) плюс 1% комиссии в каждый следующий месяц.
Разумеется, всё это надо считать. С точки зрения продавца, вы настолько щедры, что платите ему в 8.1 раза больше, чем он ожидал, однако суммарно за год выходит, что вы тратите на комиссионные меньше на 19%. При этом, общая суммарная экономия на комиссии должна быть соизмерима с вашим риском потерять клиента в первые же месяцы работы не дожив до годовщины контракта. То есть, если вы ожидаете, что из 100 ваших клиентов досрочно разорвут контракт меньше, чем 19, то игра стоит свеч. (упрощаем картинку и о NPV не говорим)

Можно не скупиться на, казалось бы, убыточные комиссионные при поставках оборудования или программного обеспечения, когда весьма существенной частью заработка является послепродажный сервис, который стоит серьезных денег и комиссия за который не предполагается.
Тот же подход можно использовать и при дизайне суммы, которую можно заплатить за получение преференций, когда "скрытая комиссия", заплаченная за получение преимуществ или привилегий невыгодна сейчас, однако окупается в будущем.
Авансирование комиссии является хорошим инструментом поощрения продавцов к работе, особенно на стартовом этапе их работы, когда их портфель существующих клиентов еще не приносит им того дохода, которого они достойны.

Разделение комиссии
Хорошей практикой в вашей компании может стать правило разделения комиссии между со-продавцами. Этот инструмент очень хорошо работает, когда в команду приходит новичок, у которого свежие мысли, свежий список контактов, свежее всё, в том числе и голова, в которой еще нет специфических навыков. Тогда, на встречу с клиентом нового продавца, пойдут двое: новый продавец и старый. Новый будет учиться, а старый будет закрывать сделку. Естественно, в системе вознаграждения должно быть предусмотрено правило расчета комиссии, делящее полученное вознаграждение в долях, о которых продавцы сами между собой договорились. Также, подобная кооперация продавцов полезна в случаях, когда продавцы разделили работу. Один, например, нарабатывает базу контактов и назначает встречи, а второй – встречается и закрывает сделки.

Общие выводы
Следует заметить, что нигде в расчетах системы вознаграждения для продавца не фигурирует оценка того, где же взять столько комиссии. Однако, если бизнесмен не сможет обеспечить уровень комиссии достаточный для привлечения кадров нужной квалификации, то ему не стоит и думать о найме продавцов. В примере с воздушными шариками было показано, что нужно работать со структурой товара, повышая его ценность, а не с вознаграждением продавца, уменьшая его.
Также, следует понимать, что продавцов имеет смысл нанимать только тогда, когда суммарный выигрыш от увеличения объемов продаж решает несколько задач одновременно:
• улучшение конкурентных условий на рынке, чтобы своим ростом не расширять рынок, что трудно, а вытеснять конкурентов;
• увеличение прибыли бизнесмена;
• нахождение средств для уплаты комиссии, так как нам нужно содержать продавцов.
Еще следует понимать, что, при наличии каких либо фиксированных или гарантированных выплат, продавец должен выполнять некий план продаж или план собственной активности, выполнение или перевыполнение которого должно вознаграждаться, а недовыполнение - штрафоваться.

При наличии же только комиссионного вознаграждения, назначение планов излишне, а стимуляция к трудовым подвигам обеспечивается путем введения систем мотивации – бонусов, призов, подарков и т.п.

Выплачивая фиксированную часть вознаграждения продавцу, который пока что ничего не продал, следует воспринимать их, как часть расходов компании, похожих на расходы по открытию новой торговой точки на вещевом рынке.

Как оценить, сколько сделок в месяц может сделать продавец? Очень хорошо, если у нас есть уже работающие продавцы, и мы знаем статистику о том, сколько контактов приводят к встрече, а сколько встреч к сделке. Или, когда у нас есть уже работающая торговая точка, то мы знаем "средний чек" и количество покупок в день. А когда продавцов нет и мы строим продажи "с нуля"? Тогда нужно сделать первое предположение о количестве и объемах продаж, о средней сделке на каждого продавца, оценить, сколько продавцов есть у конкурента, и посмотреть, какой его объем продаж. Потом умножить это количество продавцов на предполагаемый объем и получить число, которое надо просто проверить на правдоподобность. Если у нас нет данных об объемах продаж продавца, то у нас наверняка есть данные об оценке объемов рынка и если наши расчеты логично вписываются в существующий объем рынка, не увеличивая его, скажем, в два раза, то таким расчетам можно верить. Если же цифры кажутся невероятными, то надо менять начальную гипотезу, которая приведет к изменению в системе вознаграждения продавца. Сложно описал? Позовите,тогда, меня.

Что делать, когда требуемое рынком труда вознаграждение продавца приводит к тому, что с каждой новой точки продаж вы зарабатываете, например, всего 10% от той суммы, которую имели на своей единственной точке продаж? Конечно, открывать новые точки продаж. Их количество надо просто довести до 10 штук и перестать продавать самому совсем, а иметь еще больший доход от возникающего экономического эффекта масштаба. Однако, это очень трудно отвлекаться на то, что приносит всего 10% дополнительного дохода, но отнимает 50% внимания. Хотелось бы стразу иметь 10 точек продаж и сразу ими руководить, а не продавать самому. В данной ситуации пригодился бы менеджер (то есть, я), который бы поднял эти точки продаж, нашел продавцов, обучил бы их, настроил систему отчетности и обучения, заодно научил бы вас заниматься тем, чем вы не занимались раньше, а потом передал бразды правления вам. Точно такая же проблема возникнет у вас, когда рост компании потребует введение нового слоя - менеджера продавцов, которыми также нужно управлять и которым нужно уделять внимание до того, как их общее количество позволит вам поднять вашу прибыль. Что делать в такие переходные периоды?

Рекламный блок
Талантливые и целеустремленные люди отличаются тем, что способны работать 24 часа в сутки, при этом делать в 4 раза больше, чем остальные. А если вы не настолько талантливы? Хорошей идеей может быть наем внешнего управляющего, серьезного специалиста с впечатляющим опытом работы. Как предполагалось выше, такой внешний управляющий стоит намного больше, чем вы можете себе позволить, но вам и позволять его себе не нужно, а нужно найти способ его "арендовать на время", как такси, как бизнес-консультанта или "играющего тренера". Такой человек будет получать деньги, которых достоин, работая не только на вас, но и на других бизнесменов. А где взять даже небольшие деньги на оплату его труда? Конечно, из дополнительных доходов, которые ожидаются после выхода на новый этап. Например, вы, нанимая такого внешнего управляющего, просите составить бизнес-план на то время, которое считаете достаточным для выхода на новый уровень и принимаете этот бизнес-план после некоторых совместных обсуждений и корректировок. Согласно бизнес-плану ваша прибыль вырастет на 10 000 гривен в месяц через год, после начала роста. Если вы будете тратить на внешнего управляющего 5 000 гривен в месяц в течение года, то его услуги окупятся у вас через полгода после его ухода. При этом, вы избавляетесь от опасностей типа "толковый зам" и получаете необходимый вам рост. Интересно, что такой внешний управляющий также продает свои услуги и заинтересован в своей хорошей репутации и ваших рекомендациях больше, чем любой наемный работник. Он будет с радостью, а не из-под палки отчитываться вам о том, как идут дела, соблюдается ли график работ.

Стоит подчеркнуть, что при оплате услуг такого управляющего риск неудачи проекта минимален и формируется такой риск только за счет форс-мажорных обстоятельств. Вы просто не пойдете на реализацию бизнес-плана, в который не верите вы и не верит он. А если у вас есть план, значит, есть и уверенность. Кроме того, работа внешнего управляющего растянута по времени, содержит этапы, контрольные точки и однозначно измерима. Если внешний управляющий не соблюдает план работ или свои собственные обещания, то вы просто разрываете с ним контракт досрочно, не тратя лишние деньги.