Использование на практике результатов Assessment Center в разработке индивидуальных программ карьерного развития

Ирина Синчалова
Управляющий партнёр ООО «ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ ГРУПП»

На сегодняшний день всё ещё немногие компании применяют системные методы развития персонала, позволяющие оптимизировать бюджеты затрат и усилить эффективность проводимых  обучающих программ и других мероприятий, направленных на развитие компетенций персонала.
Почему так происходит? Почему украинский HR-специалист понимает развитие персонала только лишь как серию корпоративных тренингов, причём не всегда необходимых и нужных?  Какова отдача от средств, вложенных в развитие персонала? Превышает ли финансовый эффект от обучения затраты на его проведение?
Потому что на организационном уровне управления не построена чёткая причинно-следственная связь между результатами оценки и дальнейшим развитием персонала. Я бы сказала, что не только не построена, но и полностью отсутствует. Причём, обучение, которое является значительной частью затратного бюджета, функционирует независимо от того, проходят ли в компании процедуры оценки или нет.  Подобный подход к развитию персонала является в корне неправильным и не позволяет трансформировать затраты в инвестиции, направленные  на развитие бизнеса.
Каким же образом возможно использовать на практике результаты Assessment Center в разработке индивидуальных программ карьерного развития?
Априорно принимая факт того, что основной целью проведения оценки является развитие ключевых компетенций персонала  до уровня, требуемого профилем должности, мы включаем прямую зависимость от этих результатов будущих программ развития персонала. Программы развития персонала включают в себя результативных внутренние мероприятия, при разработке которых должны учитываться три основных принципа - эффективность, затраты и прибыль.
• Когда мы говорим о практических шагах разработки программ развития персонала, основанных на данных оценки компетенций, то необходимо обязательно учитывать следующую последовательность проводимых этапов.  
• До того, как будут разрабатываться  индивидуальные программы развития необходимо провести  выбор методов . Речь идёт о построении системы развития персонала, которая должна полноценно функционировать не только под конкретный проект оценки, но и выполнять свои задачи в постоянном процессном режиме.
• Разработка индивидуальных и групповых программ развития персонала.
• Формирование бюджета затрат на развитие персонала.
• Разработка процедуры взаимодействия между ответственными лицами и участниками программ развития.
• Разработка инструментов контроля эффективности участия в программе развития.
• Индивидуальные и групповые программы могут включать в себя следующие методы развития персонала:
• ПРОГРАММЫ САМООБУЧЕНИЯ, ПОСТРОЕННЫЕ НА ПРИНЦИПЕ ИНТЕРАКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КУРАТОРОМ:
• внутренние оn-line программы профессиональной подготовки, предполагающие возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, проверки понимания материала и рекомендаций по изучению дополнительного материала;
• внутренние информационные базы решения профессиональных проблем, обращаясь к которым сотрудник имеет возможность пользоваться опытом и идеями работников других подразделений и пополнения своими разработками - оценка вклада сотрудника в развитие такой информационной базы будет влиять на общую оценку по итогам прохождения программы развития;
• программы сохранения знаний «know-how», предполагающие развитие каждого через передачу своих знаний и опыта коллегам – подготовка и проведение «круглых столов», презентаций, внутренних конференций и др. 
• индивидуальные и групповые просмотры видеотренингов;
• создание внутренней библиотеки  профессиональной обучающей литературы и др.
• ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА И МЕНТОРИНГА, ПОСТРОЕННЫЕ НА ПРИНЦИПЕ ПЕРЕДАЧИ ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ ВЫШЕСТОЯЩИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ:
• наставничество в рамках участия в проектах;
• наставничество и менторинг через предоставление дополнительных полномочий при замещении руководителя;
• наставничество в процессе временных ротаций в другие функциональные подразделения;
• менторинг по корпоративным ценностям и стратегии и др.
• ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВОЙ ПОДГОТОВКИ, ПОСТРОЕННЫЕ НА ПРИНЦИПЕ ОТРАБОТКИ ПРАКТИЧЕСКИХ НАВЫКОВ В ГРУППАХ:
• определение количества и тематик внутренних тренинговых программ;
• определение количества и разработка тренингового задания для проведения корпоративных тренингов  внешними провайдерами.
• Регламентация процедуры взаимодействия между специалистами HR-подразделения, непосредственными руководителями, наставниками смежных структурных подразделений и участниками оценки (планирование информационных потоков, сроков, форм взаимодействия, необходимых бланков и др.)
• РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ.
• Разработка показателей и конкретных опросников, кейсов и ролевых заданий, которые будут использоваться в процессе реализации программ развития с целью промежуточного контроля следующих показателей:
• уровня удовлетворённости участников  программ развития; 
• уровня развития компетенций - усвоения новых знаний и отработки навыков;
• оценки поведения участников после тренинга на рабочем месте;
• измерение количественных и качественных показателей деятельности.
Если привести пример из реальных проектов по разработке программ развития персонала, то конечный результат будет выглядеть приблизительно таким образом:
 

Ф.И. О. Иванов Иван Иванович – Итоговый балл оценки развития компетенций : 3,31

Каким же образом оценивать эффективность программы развития персонала?

Если понимать затраты в развитие персонала как инвестиции, то современный подход к измерению отдачи от инвестиций в развивающие программы включает в себя не только общепризнанные уровни оценки -  реакцию участников, полезность полученных знаний и навыков для реальной работы и результат, измеряемых уровнем изменения бизнес-показателей, но  оценку финансовой эффективности – ROI (Return on Investment).
Расчёт ROI позволяет измерять возврат инвестиций в развитие персонала и рассчитывается по формуле:
ROI = ((Доход от программы – Затраты на программу) / Затраты на программу) х 100%
Данный метод впервые предложен  Джеком Филипсом  (США) и  одобрен Американской ассоциацией тренинга и развития (ASTD), так как позволяет
измерить уровень  финансовых вложений в развитие каждого сотрудника и человеческий фактор в целом по организации;
оценить эффективность проводимого обучения в финансовом выражении. Перестать действовать исключительно в рамках «центра затрат» и двинуться в сторону «центра прибыли»;
приводить разнообразные обучающие программы, проводящиеся в компании, к одному знаменателю - финансовый эффект;
привести результаты деятельности HR-подразделения к единым финансовым показателям организации.
Только изменение видения задач и общего функционала HR-подразделения в компании способно привести к усилению эффективности затрат в развитие персонала и увеличению прибыльности бизнеса. А основными результатами работы  HR-специалистов должно быть достижение целей организации.