Интервью Ирины Синчаловой журналу HRMagazine "Анализ последствий резкого сокращения персонала в конце 2008-начале 2009 гг".

Вопросы задаёт корреспондент журнала HRMagazine и проекта TRAINING.COM.UA, Юлия Барилюк.

Скажите, наблюдаете ли вы изменения мотивации персонала своих компаний-заказчиков? В чем они выражаются?  Как вы оцениваете изменения мотивации сотрудников? Какое влияние это оказывает на бизнес-процессы компании и ее результаты?

Огромная волна сокращений, которая прокатилась по Украинским предприятиям осенью-зимой 2008-2009 г.г., сформировала чёткий мотив каждого оставшегося сотрудника. Этот мотив – страх. Страх быть уволенным, страх оставить свою семью без средств к существованию, страх потерять имущество, выплачиваемое в кредит. Компании были вынуждены резко сократить бюджеты затрат на персонал, в том числе и расходы по фонду оплаты труда. В большинстве случаев сократились оклады, а статьи затрат по премиальным системам опали под полное уничтожение.
Классика мотивационных программ говорит о том, что именно переменная часть заработной платы и отвечает за результативный вектор деятельность. Поэтому вывод об изменения мотивации не уволенного персонала и влиянии этого фактора на бизнес-процессы и результаты сделать не трудно. Результативность будет снижаться. Причём, менеджмент организаций, проводивший именно такую политику, столкнётся со сложной ситуацией отказа от ответственности работающих сотрудников. Этот отказ будет завуалированный и опутан «объективными» аргументами, которые оправдывают позицию «не высовывайся». Не высовывайся – не уволят. К примеру: не требуй своевременного возврата дебиторки от клиента – и он не пожалуется начальнику. Сотрудник понимает, что безопаснее объяснить руководству возросший процент невозвратной задолженности кризисом, сообщить о том, что необходимо вмешательство руководства в этот процесс….. Страх, как ведущий мотив – плохой помощник в ситуации, когда каждой компании необходимо максимально мобилизировать имеющиеся человеческие ресурсы и добиваться результатов удержания клиентов, возврата бизнеса на бывшие показатели доходности и увеличения доли рынка.

Очевидно, возросшая "сознательность" персонала компаний, их возросшая приверженность бизнесу, продиктованная страхом остаться без работы, позволяет компаниям выставлять более высокие требования к своему персоналу (например, повышать планы продаж, несмотря на всеобщий спад покупательской активности, увеличивать переменную составляющую оклада  и т.д.)?

Более высокие плановые показатели, которые сформированы без профессионального анализа внешнего и внутреннего факторов функционирования (маркетинговый анализ рынка, оценка имеющихся ресурсов компании), не приведут к тому, что персонал их сможет выполнить. Тем более при условии страха потери работы. Я бы сказала так, при резком увеличении плана продаж (конечно, если это не обоснованный финансовый показатель) сотрудники в панике бросятся выполнять неадекватные цели, но не  смогут их выполнить. Зато выдадут «на гора» аргументы, которые будут подтверждать их «невиновность». То есть не будет саботажа, но не будет и достижения результатов.

Изменение профиля мотивации персонала требует новых методов управления? Какие методы управления, на ваш взгляд, сейчас эффективны? Стоит ли компаниям пересматривать свои подходы?

Подходы к управлению пересматривать не то что нужно, а просто необходимо. Тем более, что украинский менеджмент и в докризисные времена характеризовался бессистемными методами управления.
Приведу простой пример, который касается отношения к консалтинговым проектам.
До октября 2008 года. Зачем это? И так всё хорошо!
В феврале-марте 2009 года. Ни в коем случае! На это нет денег!
Если сравнивать организацию с человеческим организмом, то можно провести такую параллель: человек осознаёт, что он болен, но не идёт к врачу,  или не слушает врача и не желает лечиться. Что же будет с ним в результате такой «страусиной» позиции? Ответ один. Летальный исход, вопрос только лишь во времени. 
Что мы имеем в результате нежелания топ-менеджмента внедрять системные методы управления в своей организации? Тоже болезнь. И такой же летальный исход. И опять вопрос будет только во времени.
Давайте проанализируем ситуацию на рынке труда и попытаемся связать её с типичными «болезнями» системы управления.
До октября 2008 года. Основной мотивацией для персонала является преимущественно фактор личной выгоды – заработная плата, соцпакет, льготы и привилегии со стороны организации. Процветают откаты, хищения, халатное использование ресурсов везде и где это возможно – от закупок, использования ГСМ для личных автомобилей и до нерационального использования рабочего времени.
Для этого периода характерен повальный дефицит и скоростные миграции узкоспециализированного персонала и компетентного менеджмента. Персонал не предан своей организации. Почему так? Проще всего найти причину в том, что это независимые ни от кого внешние условия. Продуктивнее – проанализировать методы управления в каждой организации конкретно и в Украине вообще. Мы наблюдаем очень низкое качество менеджмента.
Нельзя сказать о том, что менеджмент не знает, что должна быть стратегия, что цели каждого подразделения и каждого сотрудника формируются в результате декомпозиции стратегической цели, что без функции контроля эти цели не будут достигаться. В своём приоритетном большинстве менеджмент просто игнорирует внедрение системы целеполагания, бюджетирования,  контроля, командообразования, функционирует исключительно в процессном подходе «побежали-сделали». Без ответа на вопрос, что именно должно наступить в результате реализации этого процесса. А этот ответ обязательно должен выражаться в конкретных цифрах - показателях. Причём он должен быть известен заранее всем участникам процесса, ещё до его начала.
Почему я связываю все эти понятия с отношением сотрудников к своей организации, которое наблюдалось в докризисный период? Потому что персонал лишён ядра в своей мотивационной ориентировке. Он не может быть предан своей организации потому что не знает, что с ней будет через год, пять лет, двадцатилетие. Нужно ли держаться за эту работу? Обеспечит ли мне моя результативная деятельность именно в этой компании тот карьерный рост, который выразится в моём постоянном материальном росте и социальном признании? Какие это карьерные шаги? Когда это будет? Надолго ли? Не имея ответы на все эти вопросы, персонал не имеет стабильной привязки личных интересов к развитию бизнеса. И воспринимает свою деятельность в компании как временную. 
Осень 2008 года, заставила задуматься многих собственников и топ-менеджеров о стратегии бизнеса. Все сейчас понимают, что выживут только те организации, которые пройдут испытание на прочность, которые смогут планово выйти из создавшейся ситуации, найти ресурсы, использовать потенциал, которые будут внедрять системные функции управления, и не потом– когда-нибудь после кризиса, а именно в настоящий момент времени.

Какие изменения методов управления произошли? Чем они обусловлены?

Пока что особых изменений в подходе работодателя к сокращению персонала не замечено. Я имею ввиду системные изменения. Это когда сокращение происходит на основании результатов оценки, оставшийся в компании персонал получает обратную связь о необходимости развития своих компетенций, связанных с необходимостью выпонять определённые функции для достижения целей бизнеса. Мы наблюдали повальные сокращения сотрудников во всех отраслях, различного уровня профессиональной подготовки. В сложной ситуации работодатели не посчитали нужным удержать ценный персонал, на подбор которого через какие-то полгода-год будут затрачены огромные бюджеты. Тенденция управлять по-старому пока ещё очень сильна.

Большая заинтересованность сотрудников результатами компании предположительно порождает большую самостоятельность в принятии решений. Согласны ли вы с этим предположением?

Каждый сотрудник будет заинтересован в результатах бизнеса только при условии функционирующей иерархической структурной схемы командных и индивидуальных целей и таким же образом направленной мотивационной программы. Так как в большинстве компаний таких инструментов управления просто не существует, то и кажущаяся сейчас заинтересованность сотрудников в результатах является иллюзией. Люди просто не хотят потерять работу.

Как вы считаете, изменение отношения к работодателю, которое мы сейчас наблюдаем, временное явление, обусловленное кризисом на рынке труда? Как добиться сохранения этого эффекта в долгосрочной перспективе?

Самое опасное сейчас для работодателей – это сделать неправильные выводы из имеющейся ситуации. Тенденция к стабилизации показателя текучести кадров в условиях массовых сокращений персонала – это «вынужденная лояльность» персонала. На самом деле мы наблюдаем оправданную кризисом  приспособляемость персонала. Каждый сотрудник хочет выжить, переждать тяжёлые времена в относительно безопасной гавани, даже при отсутствии преференций.
В чём же заключается опасность? При изменении ситуации в сторону стабильности и дальнейшей положительной динамики развития рынков, существует угроза потери уже не одного-двух ценных специалистов, а ухода целых команд в конкурентные компании, которые начнут предлагать более привлекательные условия трудоустройства. Кстати, хочу отметить, что и сегодня мы не наблюдаем тенденцию к нежеланию рассматривать другие вакансии работающими соискателями. Ещё не было ни одного отказа от вакансии по причине того, что сотрудник не хочет бросать свою компанию в тяжелый период.  Просто вакансий меньше. И финансовые условия почти у всех одинаковые. Поэтому не только в долгосрочной перспективе, но уже и сейчас необходимо применять правильные меры внутри компании для мотивирования и удержания персонала, внедрять системные управленческие технологии. Иначе тот дефицит персонала, который наблюдался в предыдущие годы, по окончанию кризисного периода покажется незначительным по сравнению с тем коллапсом, который может наступить.