Бюджет развития персонала. Советы HR-директору

Ирина Синчалова, управляющий партнёр
ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ ГРУПП

Завершается год, подводятся итоги, планируются бюджеты на следующий период. От того, насколько точно и правильно будут учтены «белые пятна» в бизнес-процессах управления персоналом, будут зависеть результаты деятельности организации в следующем году. Давайте будем всегда помнить о том, что финансы и персонал относятся к кровеносным системам бизнеса. Бюджетное управление в HR-департаменте – это одна из ключевых компетенций его сотрудников и основная функций планирования эффективного использования человеческих ресурсов. Осуществить процесс управления человеческими ресурсами не имея в руках финансового рычага невозможно.

Если HR-директор не имеет полномочий планирования и дальнейшего распределения финансовых ресурсов, обеспечивающие полноценное протекание функций подбора, адаптации, оценки, мотивации, обучения и развития персонала, значит это не HR-директор. Пора воспринимать цели и задачи менеджеров по управлению персоналом системно и объективно, называть вещи своими именами и определять зоны ответственности менеджеров по управлению человеческих ресурсов правильно.

Достаточно споров, возражений и ложных доказательств на эту тему, основанных на управленческой некомпетентности и отсутствии системного понимания процессов развития организации. Позиция стратегического месторасположения должности HR-директора в структуре управления и функциональная ответственность, наряду с другими топ-менеджерами за показатели результативности персонала, а так же рост прибыли, производительности и рентабельности бизнеса — это обоснованно и верно.

Поэтому, давайте рассмотрим существующие и наиболее распространённые подходы к формированию операционного бюджета HR-подразделения – финансового документа, отражающего серию спланированных событий, которые совершаются в будущем.

Этих подходов два. Первый, неправильный, основан на лимитированном принципе — учебный план составляется отделом персонала, исходя из количества средств, выделенным руководством компании на тот или иной период, обычно это квартал, полгода, год. Принцип лимитирования получил своё право на жизнь благодаря искажённому пониманию как топ-менеджментом, так и HR- менеджерами организаций вопросов финансирования программ обучения, развития и стимулирования персонала. Они трактуются исключительно как затраты и не анализируются с точки зрения инвестиций в развитие компании.
Второй базируется на принципе выделения актуальных потребностей и формируется на результатах оценки компетенций работающего персонала, определения приоритетных внутренних проектов и мероприятий, направленных как на удержание ценного персонала, так и на повышение его результативности. Именно такой подход к формированию бюджета HR-подразделения и приносит максимальную отдачу в процессе развития бизнеса.

Существует, правда, ещё и третий вариант, к сожалению, до сих пор имеющий место как в мелких, так и в достаточно крупных стихийно развивающихся компаниях, в которых обучение сотрудников не является приоритетной задачей – финансирование мероприятий обучения и развития персонала проводится только в исключительных случаях, развитие персонала не является приоритетной задачей. Этот путь ведёт в никуда и является прямой дорогой к потере квалифицированных кадров, снижению результативности персонала общей стагнации и возникновению факторов предела роста организации.

Если подробно рассматривать структуру операционного бюджета HR-подразделения, который является составной частью бюджета управленческих расходов, то можно выделить следующие статьи, которые принципиально необходимо учитывать при планировании финансовых ресурсов на развитие и стимулирование персонала:
• бюджет подбора персонала;
• бюджет адаптационных мероприятий для новых сотрудников;
• бюджет оценочных мероприятий по персоналу;
• бюджет обучения и развития персонала;
• бюджет развития корпоративной культуры компании;
• бюджет на социальные программы компании (социальный пакет, материальную помощь, займы сотрудникам);
• бюджет оплаты услуг подрядных организаций (консультантов, тренеров, конференц-сервиса, рекрутинговых агентств, сайтов по трудоустройству и т.п.);
• бюджет на нормирование труда и развитие моделей мотивации и стимулирования персонала;
• бюджет учета кадрового состава;
• бюджет обеспечения деятельности сотрудников HR-подразделения (канцелярия, связь, работоспособность оргтехники, заработная плата штатного состава и т.п.).

Каждая статья бюджета формируется отдельно и далее консолидируется в общий операционный бюджет HR-подразделения на следующий год, с обязательной поквартальной и помесячной разбивкой.

При разработке статей операционного бюджета HR-подразделения необходимо придерживаться нескольких простых правил, которые позволят учесть все затраты и не допустить досадные ошибки, которые в дальнейшем приведут к недостаточному финансированию запланированных мероприятий или же вообще отказу от них. К этим правилам я хочу отнести следующие:
1. Обязательно учитывайте «скрытые» затраты, к которым можно отнести такие как командировочные расходы сотрудников по программам обучения, конференц-сервис при проведении внутренних обучающих мероприятий и др.
Операционные статьи бюджета затрат на персонал должны включать в себя следующие виды программ обучения и развития персонала.
2. Понимайте процессы обучения и развития персонала не только как серию soft&hard skills тренингов, проводимых силами внутренних специалистов или внешних провайдеров, а как комплекс мероприятий, базирующийся на принципе вовлечения всего менеджерского состава в процесс развития компетенций персонала, например программы коучинга и менторинга, интерактивные программы самообучения, внутренние оn-line программы профессиональной подготовки (вебинары и пр.), программы know-how и др.
1. Планирование затрат на стимулирование внутренних наставников (как материальное, так и нематериальное), которые проводят тренинги по развитию hard компетенций, например обучение по продуктам компании и др.
2. В том случае, если планируется реинжиниринг или коррекция процессов, например оценки компетенций, системы заработной платы персонала и др., обязательно отдельно бюджетируйте этап разработки и этап внедрения для того, чтобы исключить ситуацию нехватки финансовых ресурсов для проведения этих работ.
3. Проанализируйте имеющийся у вас информационный ресурс автоматизации процедур учёта, подбора, оценки и развития персонала, систем дистанционного обучения и электронных учебных курсов. Возможно Вам придётся и планировать затраты на её совершенствование или полную замену. На сегодняшний день существует множество программных решений, позволяющих комплексно оптимизировать процессы, связанных с подбором, оценкой, тестированием и обучением персонала, управлением талантами, систематизацией и хранением знаний, а также с организацией взаимодействия между сотрудниками и HR-подразделением. Игнорирование вопросов автоматизации некоторых функций, например проведения оценки 360 градусов, определения эффективности программ развития или же поддержки системы внутрикорпоративных коммуникаций, приводит к полной невозможности корректной их реализации.

Бюджет HR-подразделения должен быть направлен исключительно на то, чтобы профессиональная компетентность персонала способствовала достижению персональных целей деятельности и целей организации в целом. И ответственность за правильность планирования финансовых ресурсов непосредственно несут сотрудники отдела управления человеческими ресурсами.

Программа круглого стола  «Финансовые компетенции HR-менеджера»