Статьи

Поиск

Новости Контакты Виче Консалтинг Отзывы клиентов Виче Консалтинг

Ирина Синчалова, управляющий партнёр ООО "ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ" Cо второй половины 2008 г. по начало 2010 г. многие компании были вынуждены существенно сокращать штат и оптимизировать затраты на работающий персонал. Отголоски кризиса ещё не так далеки, но тенденции рынка труда в Украине уже демонстрируют  активность прямых работодателей и стабильно растущий спрос на новых высокопрофессиональных сотрудников. Каким образом правильно оценить компетенции ещё на этапе подбора?
Даже если ещё определённое количество руководителей и собственников компаний ещё не готовы принять новых сотрудников в свою команду, то задачи, которые ставятся перед персоналом, становятся  более и более амбициозными. Этого требует рынок. Как же правильно использовать потенциал уже имеющихся специалистов у компании?
Массовые сокращения персонала в кризисный период имеют две формы последствий для организаций. К положительным последствиям можно отнести избавление от никогда ничего не делающих сотрудников, другими словами можно сказать, что произошёл «сброс балласта», который освободил компании от лишних затрат, негативных слухов и сплетен. Но есть и отрицательное последствие. В этот период компании потеряли и по- настоящему ценных специалистов, которые готовы работать на результат, так необходимый бизнесу на сегодняшний день. Именно поэтому можно говорить о том, что кризисные явления 2008-2010 гг. актуализировали потребность в реорганизации, так как заставили задуматься топ-менеджмент об эффективности функционирующих структур, бизнес-процессов и результативности каждого линейного менеджера или специалиста.
Когда речь идёт о необходимости оценки результативности каждого сотрудника и определения его соответствия занимаемой должности, то наиболее эффективным методом был и остаётся Assessment Center, который впервые применили в США в 1950-х годах.  С того времени процедура неоднократно усовершенствовалась, но основные принципы остались те же – оценка каждого сотрудника несколькими асессорами и использование батареи тестов и практических заданий, что позволяет объективно оценить профессиональную пригодность к той или иной функциональной нагрузке. Assessment Center относится к системным инструментам управления персоналом. Традиционно Assessment Center проводится один раз в год для всех сотрудников и является итоговой оценкой компетенций работающего персонала.
Эта   технология наиболее объективно показывает уровень развития каждого специалиста по тем навыкам и умениям (компетенциям), которые необходимы ему как при выполнении, повседневных задач, так и по восприятию корпоративного климата компании. Данные полученные в результате проведения Assessment Center, наиболее эффективно показывают потенциал дальнейшего развития каждого специалиста в отдельности и характеризуют общие «сильные» и «слабые» компетенции команд.  Такая информация позволяет руководству компании наиболее объективно принимать решение о ротации на вышестоящие должности и правильно запланировать перечень индивидуальных обучающих мероприятий,  которые будут необходимы для достижения максимальных результатов на уже новой должности. Результаты Assessment Center помогут наиболее чётко запланировать групповое корпоративное обучение для специалистов на долгосрочный период, что позволит максимально оптимизировать бюджет затрат на персонал.
Применение технологии Assessment Center в период реорганизации бизнеса может иметь не только системный характер, но и использоваться для решения определенных локальных задач.
Можно привести наиболее типичные примеры таких задач:
• оценку потенциала управленческой команды;
• уточнение технического задания для проведения обучения в конкретной группе;
• необходимость приёма на работу сотрудника на ключевую руководящую позицию.
В том случае, когда необходимо оценить потенциал управленческой команды, а это происходит в ситуации изменения стратегии, когда высший менеджмент выводит бизнес на новый уровень развития, ставит новые цели на долгосрочный период, Assessment Center будет наиболее удобным методом оценки сразу нескольких факторов.  Во-первых, результат оценки покажет готовность к изменениям, лояльность к своей компании, умение принимать новые цели и задания, усваивать новые знания и развиваться. Во-вторых, по итогам  Assessment Center будут выявлены мотивационные установки, которые будут оказывать решающее влияние на результативность команды в будущем.
Assessment Center можно использовать так же в качестве предтренинговой процедуры - как предварительный этап перед обучением конкретной группы, когда абсолютно понятно, что необходимо обучать, но чётко  не определено техническое задание для разработки программы. Например, при обсуждении программы для HR-менеджеров, которые занимаются подбором персонала в одной из крупных FMCG-компаний, возникла потребность проведения Assessment Center, так как вышестоящим руководством был введён новый KPI – «% соискателей, успешно прошедших испытательный срок». В процессе переговоров выяснилось, что команда этих  HR-менеджеров неоднократно обучалась технологиям подбора, но конечный результат, измеряемый этим KPI, всё равно является неудовлетворительным. Это классический пример, когда в результате Assessment Center будут выявлены реальные проблемные зоны в развитии компетенций персонала и обучение будет направлено на устранение именно этих зон.

В случае необходимости приёма на работу сотрудника на ключевую руководящую позицию, технология Assessment Center легко адаптируется проведение для отбора лучших соискателей на вакантную должность. Процедура проведения Assessment Center не меняется, оценка знаний и навыков происходит по существующей Модели компетенций.
Самым ценным в технологии Assessment Center является точность итоговых результатов оценки. Используя Assessment Center для принятия управленческих решений, менеджмент снижает факторы риска внутри организации.

И в заключение, хотелось бы отметить, к каким последствиям в управлении приводит игнорирование системной функции оценки персонала:

• Не выполнение поставленных целей и задач из-за низкого уровня профессиональной подготовки или критичного не соответствия занимаемой должности по личностным качествам как специалистов, так и руководителей;
• Потеря высококвалифицированных кадров по причине отсутствия индивидуальных планов карьерного развития внутри организации;
• Бюджет на обучение персонала слишком большой или недостаточный, причём в процессе формировании бюджета возникли вопросы, ответы на которые не ясны и сейчас;
• Инвестиции в обучение персонала не приводят к увеличению результативности;
• Низкая заинтересованность персонала в посещении обучающих мероприятий, если они не связаны с развлекательной или экскурсионной программой;
• При возникновении срочной вакансии отсутствует информация о сотрудниках, которых можно было бы назначить на вакантную должность, не принимая в команду «новичка».