Как оптимизировать корпоративную культуру?

Александр Подгорный, партнёр ООО «ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ»

На сегодняшний день повышенным спросом пользуются локальные проекты управленческого консалтинга «Оптимизация корпоративной культуры», «Оптимизация численности персонала» и «Оценка эффективности затрат на персонал».
Объясняется это тем, что HR-менеджеры столкнулись с серьёзной задачей сокращения структуры затрат на персонал, причём эту задачу нужно выполнить виртуозно – без нарушения баланса между экономией и отсутствием риска потери профессионалов, на которых «держатся» результаты. 
В результате реализации проектов по оптимизации численности персонала или оценки эффективности затрат на персонал, компания получает «срез» или реальную картину ситуации в компании, а именно объективную информацию, которую самостоятельно получить не возможно. Во-первых, по классическим причинам – это, как говорят в народе, «глаз замылился», субъективность в оценке информации внутренними специалистами и «боязнь» делиться личным мнением с представителями центрального офиса или другого отдела (даже если это HR-отдел). Во-вторых, потому что это требует знания определенных технологий. и, в-третьих, потому что до этого не всегда «доходят руки» и всегда находятся более срочные дела.
Мы сейчас находимся в ситуации, про которую можно сказать - «нет худа без добра», поскольку HR-менеджеры имеют возможность отвлечься от рутины, а значит больше времени и внимания уделить анализу проблем, планированию и стратегическим вопросам.
Это то, что касается ситуации на рынке, которая благоприятствует спросу на эти продукты. Что же касается самих продуктов, то они позволяют профессионально подойти к вопросу управления персоналом. Под словом «профессионально» в данном случае я подразумеваю системно увидеть приоритеты в работе отдела персонала на ближайшее время, например полгода-год.
Что же касается проекта по оптимизации корпоративной культуры, то наш подход в этом вопросе очень простой и рациональный. Он состоит в следующем:
 задача разработчиков стратегии – выбрать стратегию, совместимую с «неприкосновенными» элементами преобладающей в компании культуры.
 задача проводников стратегии – изменить те стороны культуры, которые препятствуют успешному осуществлению стратегии.
Проект, который мы осуществляем, позволяет определить представления и ценности, направляющие поведение сотрудников и оценить какие из них способствуют, а какие препятствуют реализации стратегии компании. После этого задача разработать комплекс мер и мероприятий по работе с представления и ценности, направляющие поведение сотрудников. Те, что препятствуют успешной реализации стратегии, требуют мероприятий по снижению их влияния и нейтрализации. Те, что способствуют – требуют подкрепления и дальнейшего распространения в компании.
После такого, образно говоря, «прозрения» можно легко спланировать HR-бюджеты, поскольку понятны приоритеты работы HR-отдела, как отдела, деятельность которого напрямую влияет на успех реализации стратегии компании. Даже в программы стандартных тренингов можно внести изменения с целью эффективного распространения через этот канал тех представлений и ценностей, которые способствуют реализации стратегии.
В результате проекта по оценке эффективности затрат на персонал мы получаем совершенно другой «срез» информации о ситуации в компании.
Мы исходим из того, что мотивировать сотрудников необходимо на реализацию стратегии, на выполнение плановых показателей. В каждой компании есть существенные затраты на персонал, причём не важно забюджетированы ли они или же решения принимаются в «ручном режиме». Вопрос в том, насколько эти затраты мотивируют и способствуют реализации стратегии компании.
В ходе проекта по оценке эффективности затрат на персонал мы определяем какие затраты способствовали мотивированию персонала на реализацию стратегии и достижение плановых результатов, а какие мотивировали, условно говоря, на что-то другое, например на удержание всего персонала офиса, начиная от топ-менеджмента и заканчивая уборщицами. (Я не делаю акцент на том, что работа уборщицы не нужна, я хочу сделать акцент на том, что ее вклад в реализацию стратегии незначителен и не зависит от изменения стратегии компании.) Или пример из другой компании. Персонал воспользовался только 20% от суммы медицинской страховки, положенной по страховым программам по итогам года.
Понятно, что необходимо выявить те факторы, которые мотивирую наш персонал, а не пользоваться теми, которые используются другими компаниями, даже если они на первый взгляд выглядят эффективными и полезными.
Ясно, что после такого проекта, даже не повышая бюджетов затрат на персонал, а возможно и сокращая его, можно добиться значительного повышения эффективности вложений в персонал, которая проявится в показателях результативности деятельности.